在這裏喬治把握住了兩點非常重要的信息：第一，從參觀總統農場中發現了枯樹；第二，從平時的媒體中分析總統現在的體質。正由於他抓住了這兩點信息，從而得以把斧子很順利地賣給了總統。
當然，信息有時候也未必都是正確的，這就要求談判人員在對收集的信息進行處理時下一些功夫，真正分辨出有用信息和對手不確切的信息以求在談判中能更好地利用。
（二）充分了解對手，分析對手弱點
從諸葛亮的草船借箭開始，我們就知道了在一場“戰爭”中充分了解對手有多麼重要，它可以幫助我們分析對手的弱點，判別自身優勢與劣勢，從而製訂出合宜的應對策略。同樣的道理也適用於談判。
日本某家株式會社的農業加工機械是中國幾家工廠急需的設備。為了進口這些設備，中方某公司代表準備與日本方麵在上海舉行談判。按照規定，日本方麵首先提出1000萬日元的報價。中方主要談判代表知道對方的報價大大超出了產品的實際價格，便回複說：“根據我們對同類產品的了解，貴公司的報價隻能是一種參考，很難作為談判的基礎。”日方代表似乎沒料到我方會馬上判斷出其價格的不確定性，有些措手不及，便答非所問地介紹產品的性能及質量，說明自己的產品如何好、質量如何高等。
其實中方對這類產品的性能、成本以及國際市場上的銷售行情早就了如指掌。中方代表故意問道：“不知貴國生產此種產品的公司有幾家？貴公司的產品優於其他公司的依據是什麼？”這貌似請教，實際上暗示出生產廠家並非隻有你一家，不是非買你一家的東西不可。
日方代表對中國代表的問題感到非常吃驚，他們不便回答也不能回答。於是，日方主談代表借故離開談判桌，另一代表也裝著找什麼東西，低下頭不說話。為了擺脫困境，日本主談回到談判桌前，假裝詢問他助手：“這個報價是什麼時候定的啊？”其助手當即醒悟過來，靈機一動地說：“噢，是以前的。”日方主談對中方代表笑笑，忙作解釋。
當雙方修會後，重新回到談判桌前的時候，日方忙說，經過與有關方麵領導核實，同意削價100萬日元。中方根據手中掌握的信息，並且以對方不經請示就可擅自降價10％的信息作為依據，提出給價750萬日元的要求。可是遭到日方堅決反對，談判陷入僵局。
為了打開談判局麵，使日方接受中方的報價，中方代表鄭重指出：“這次引進設備，我們從幾個廠家中選擇了貴公司，這已經說明我們的誠意了。你們說價格太低，其實不然。此價雖比貴公司銷往別國的價格低一點，但由於中日之間的運費很低，所以貴方總的利潤並沒有減少。更為重要的是，現在還有其他國家的幾個公司正等待著我方的邀請，希望和我們簽訂銷售協議。”說完，中方代表將其他外商給中方的電傳拿給日本人看。日方代表被中方所掌握的翔實信息及坦誠的談判態度所打動，隻好握手成交。
在這裏，我們所說的對手其實包括兩方麵：和自己合作的另一方、和自己競爭的其他單位。我們前麵說過在收集信息的時候要注意收集這些信息，再從信息中分析對手。
在上麵這場談判中，中方代表之所以能獲得如此大的成功主要是他們事先掌握了對手以及對手的對手，也就是中方的其他替代方案的詳盡信息。
中方代表不僅在談判前對引進產品的性能、成本、在國際市場上的銷售行情了如指掌，而且綜合從地理因素考慮，為中方的報價提供依據，使自己的報價做到合情合理。
在談判的一開始，中方就利用自己掌握的信息，對對手的報價進行質疑，以給對方強勢的感覺，從而給對方無形地施加壓力。
我們說過，信息的收集不僅僅是在談判前要做的事，在談判中更是要時時注意綜合收集對手的信息，從對手的反應中讀取有利信息。中方就是綜合對方不經請示就可擅自降價10％的信息作為依據，提出有利於己方的報價750萬日元，並且最終以這個價格達成協議。
另一個方麵，我們也可以站在日方角度，來學到一些談判中應該注意的事項：
（1）提出報價後就不要自己首先對自己的報價進行修改，特別是沒有任何交換條件地去主動降價。這會使對方覺得自己的降價空間還有很大。在真的需要作出一些讓步的時候可以要求對方也同樣作出哪怕是一點點的讓步。比如在前麵這個案例中，日方是不是可以試試降價的條件是中方出運費呢？
（2）談判者對自己和對手都要有一個充分的了解。顯然這點日方在這次談判中做得不夠。日方沒辦法回答中方提出的“貴公司的產品優於其他公司的依據是什麼？”，如果是對自己產品有一個很客觀全麵的了解的話，這個問題也很容易回答。
（3）千萬別低估自己。既然中方請日方去談判，也就說明中方是在考慮各方麵的因素之後作出的決定。可見日方一定有其什麼是吸引著中方的。
（4）要相信對方也有壓力。雖然中方列舉了很多可替代方案--和其他外商合作的可能，但如果中方放棄和日方合作的話，一定也存在著許多壓力。比如時間，前麵說過這些設備是中國幾家工廠急需的，如果不盡快談妥，一定會對中方的生產帶來損失。另外，和其他外商合作，中方也承擔著未知的風險。誰都不敢保證和其他的外商合作能否得到一個讓雙方滿意的價格和質量。
同樣的，在加文·肯尼迪的《萬事皆可談判》中也有這樣一個故事：
阿伯丁（Aberdeen）的一個舊車交易商要出售一輛1962年的美洲豹，標價1850英鎊。傑克（一名經濟學教授又是一名律師，愛好收藏舊型號美洲豹汽車）看了廣告，進去瞧了瞧，並與車主仔細談了談，經過激烈談論，傑克開價1250英鎊。
談判陷入了僵局，他們轉而聊些無關緊要的事。交易商明顯知道自己不可能得到1850英鎊，但他不能確定傑克的想法。當他們在談話時，另一輛美洲豹開了進來，是交易商的兒子開的一輛，比廣告中的那輛新一點，性能要好很多，明顯是被精心養護的。交易商的兒子說這輛車是他的，並不出售。交易商反駁道車是屬於公司的，他想賣就賣。傑克看到了機會，說自己願意出1000英鎊買下。交易商猶豫了片刻，問傑克采取什麼樣的支付方式。“現金！”傑克直截了當地回答。經過激烈的交鋒，最後的成交價定在了1100英鎊，交易商的兒子很不情願地交出了愛車，而傑克則匆忙地將車開走了。後來，他朋友問他能以更低的價格買到更好的車的秘密，傑克說他本來想再談談原來的那輛車，但是交易商如此下決心讓他兒子明白到底誰說了算，所以交易以近傑克的開價成交。
很明顯，傑克從交易商和他兒子的相處中敏銳地覺察出了交易商當時可利用的心理：讓自己的孩子知道在這裏誰說了算。傑克分析出了他的弱點並且很好地加以利用，從而以很低的價格買到了自己的理想產品。
這些故事都生動地告訴我們，收集對手信息是每一位談判家在談判之前所必須做的事。即使是看起來微不足道的信息也會對談判的進展起重要作用。對信息的收集與分析越是充分，其可行性研究工作越是準確，也就更有可能對稍後的談判起到至關重要的作用。
這一點技巧，不僅適用於商業談判，在政治領域也得到了廣泛認同。1954年召開的柏林四國外長會議，美國國務院曾專門研究過蘇聯外交部長維·米·莫洛托夫開會的習慣。1954年國務卿詹姆斯·範斯在出席莫斯科會議之前，甚至研究了列寧的著作，特別是他關於談判簽約的論文；肯尼迪總統要到維也納和赫魯曉夫會談之前，研究了對方所有演說詞和發表過的談話，甚至連早餐習慣和音樂愛好也不放過。所有這一切工作都為後來的談判打下了堅實的基礎。
（三）進一步了解自己，發揮自身優勢
也許你會說，了解自己，有必要麼？難道我還不了解自己？是的，你除了了解個體的自己之外，還要需要進一步了解與對手比較的自己，這樣才能清晰地知道自己的不足與長處，並將進一步擴大優勢。
所以我們說，成功從了解自己開始。
日本保險業泰鬥原一平在27歲時進入日本明治保險公司，開始了他的推銷生涯。當時，他窮得連午飯都吃不起，晚上則露宿街頭。
有一天，他向一位老和尚推銷保險。等他詳細說明了之後，老和尚平靜地說：“聽完你的介紹，卻絲毫引不起我投保的意願。”老和尚注視原一平良久，接著說：“人與人之間，像這樣相對而坐的時候，一定要具備一種強烈吸引對方的魅力。如果你做不到這一點，將來就沒什麼前途可言了。”原一平啞口無言，冷汗直流。老和尚又說：“年輕人，先努力改造自己吧！”“改造自己？”“是的，要改造自己就必須先認識自己。你知不知道自己是一個什麼樣的人呢？”“不知道。”老和尚又說：“你在替別人考慮保險之前，必須先考慮自己，認識自己。”“考慮自己？認識自己？”“是的！赤裸裸的注視自己，毫無保留地徹底反省，然後才能認識自己。”
老和尚的一席話，就像當頭一棒，把原一平點醒了，使他大徹大悟。從此，原一平開始努力認識自己，改善自己，終於成為一代推銷大師。
在談判中也是這樣，想要很好地說服對方，不徹底地了解自己是不行的。就像老和尚說的，如果沒有一種強烈吸引對方的魅力，就沒什麼前途可言。談判也一樣，如果不去發掘自己產品或服務的核心競爭力，如果不對自己的產品有個徹底的了解，甚至連自己都說服不了，又何談去說服別人，又如何在談判中使自己處於有利地位。
同樣的道理還可以應用在前麵所說的中日兩方對設備的談判中。中方正是對自己的優勢有了一個全麵的分析了解，讓對方知道自己並不是非和他合作不可，還有很多的外商等著和自己合作，從而給對方施加壓力，為最終的談判成功做努力。
在對自己的了解中，前麵也提到過，要對自己產品的規格、性能、品種、用途、質量、數量、經營手段及核心競爭力等有一個充分的了解，除此之外，對於自己產品或服務的不足之處也同樣要有一個清晰的了解。在談判中盡量使對方聚焦在好的方麵，當然適當地告訴對方不足之處也是一種策略，能讓對方覺得你很誠實而相信你，樂意和你合作。