麵對眼前的困境，艾柯卡既沒有泄氣，也沒有抱怨，他知道與外界進行有效的溝通比抱怨更為有效。
他援引史實，有根有據地向企業界說明了緣由，他說以前的洛克希德公司、華盛頓地鐵公司和全美5大鋼鐵公司都先後得到過政府的擔保，貸款總額高達4000多億美元。而克萊斯勒公司在瀕臨倒閉之際請政府擔保，僅僅是為了申請10億美元的貸款，這種情況是沒有必要引起人們非議的。
隨後，他又向新聞輿論界大聲疾呼：挽救克萊斯勒正是為了維護美國的自由企業製度，保證市場的公平競爭。美國隻有通用、福特和克萊斯勒3大汽車公司，如果因克萊斯勒破產而僅剩兩家，形成市場壟斷局麵，那將毫無自由競爭可言。而且，為了解決由此帶來的一係列問題，政府一年必須為此多支付27億美元的失業保險金及其他社會福利開支，這一項又會使納稅人多支出160億美元來解決種種相關的問題。
於是，艾柯卡向當時正受財政巨額赤字困擾的美國政府發問：“你們是願意白白支付27億美元呢，還是願意出麵擔保，幫助克萊斯勒向銀行申請10億美元的貸款呢？”
與此同時，聰明的艾柯卡還為每一個國會議員開出了一張詳細的清單，上麵列有該議員所在選區內所有同克萊斯勒公司有經濟來往的代銷商和供應商的名字，並附有一份一旦公司倒閉將會在該選區內產生不利後果的分析報告。他暗示這些議員，如果因公司倒閉而剝奪了選民的工作機會，將會對他們的仕途產生不好的結果。
他的這一舉措非常奏效，他的公關戰略終於獲得了成功，企業界、新聞界、國會議員都不再反對擔保，美國政府也開始采取積極合作的態度。艾柯卡終於得到了用於開發新型轎車的10億美元貸款。
艾柯卡在爭取政府擔保貸款的同時，在公司內部也做出了一個驚人的決定：在克萊斯勒徹底翻身之前，他主動放棄每年36萬美元的年薪，而隻領取1萬美元象征性年薪。隨後不久，他又采取措施，削減了高級職員部分薪金，取消了本公司人員購買股票的優惠政策。最後，通過與工會談判，他將工人每小時的工資減少了2美元，這相當於每個人在19個月內將少拿1萬美元的工資。
但由於他所采取的是同等犧牲的措施，所以工會和工人們不僅不鬧事，而且還愛戴他、擁護他。工人這樣稱讚他說：“這位老兄將把我們領到天堂去。”
在平時，他每天都會到各工廠與工人們直接對話，並且會請公司的工會負責人參加公司董事會，他的這種行為在美國企業界是史無前例的，而他卻這樣說道：“隻要大家都同樣地多承受一份苦難，就能搬掉一座大山，隻要能做到同甘共苦，就能夠麵對最艱難的局麵。”
通過與工人們進行有效的溝通，極大地鼓舞了工人的工作積極性，從而產生了神奇的凝聚作用，員工們團結一致，與他同甘共苦，共渡難關。
奇跡果然發生了，世界性石油危機的出現使整個美國經濟也出現了日益衰退的現象，然而艾柯卡經過3年努力卻使公司扭虧為盈，第四年便使公司獲利9億多美元，創造了克萊斯勒公司有史以來最驚人的經營紀錄，並提前17年償還了10億美元政府擔保貸款。艾柯卡的成功告訴人們，用真誠去溝通就可以贏得預想的成功。溝通是否順利，有時影響公司的前途與命運。
其實，日本日立公司也曾采取過類似的做法。1974年在世界性的石油危機衝擊下，日立公司也遭受了很大損失，但他們馬上采取了一些緊急措施以改變不良狀況。
首先，讓工人們回家待命，保證發給部分工資。其次，調整管理幹部的工資。董事長、總經理和副總經理減薪15%，高級幹部、理事減薪10%，參讚、參事、參事助理減薪7%。這是該公司創立以來采取的最嚴厲措施，從而使管理幹部產生了危機感。1975年4月，日立公司又將新錄用的工人上班日期推遲了20天，促使新職工從一開始就產生緊迫感，並促使其他老職工也產生危機感。
由於采取了這些措施，有效地促使職工奮發努力，使該公司“恢複情況比其他公司快”。日立公司在1975年3月預算經營利潤從1974年9月預算時的281億日元，減少到54億日元。到1975年9月中期預算時，日立公司的經營利潤翻了一番，達到了175億日元。在1975年下半年，日立公司的經營利潤達到240億日元，迅速恢複到1973年下半年水平的73%。
很多商人精於溝通，並從中摸索出了許多可貴的經驗。他們認為在商業活動中碰到棘手問題時更需要采用溝通、談判等方式去解決。
大慶油田為了試驗采油新技術，經國內有關公司承辦向某國b公司購買了一批采油設備，合同金額近158萬美元。貨到之後，經檢驗發現其中價值48.82萬美元的玻璃鋼油管在試驗壓力時未達到合同規定要求，不時出現滲漏的情況，根本無法正常使用。大慶油田迅速將這一情況通知了對方。