34
數據和報告抓到什麼做什麼
重要的事情先做
作為一家企業的管理者，經常被潮水般的數據和報告淹沒，他們努力辨別，得到的卻隻不過是最模糊的概括信息。對於怎樣區別重要的和無關緊要的事項，他們仍是一籌莫展。有時隻能是抓到什麼做什麼，經常忙得不可開交，而工作效率卻十分低。
一位管理者要做的事情很多，而領導者的時間又極為有限，所以領導者一定要分清事情的輕重緩急，要在簡短的一分鍾內改變管理的弱點，就一定要要堅持一個原則：重要的事情先做，不要被那些數據和報告搞亂了頭腦，抓到什麼做什麼。
美國伯利恒鋼鐵公司總裁查理斯·舒瓦普向效率專家艾維·利請教“如何更好地執行計劃”的方法。
艾維·利聲稱可以在10分鍾內就給舒瓦普一樣東西，這東西能把他公司的業績提高50％，然後他遞給舒瓦普一張空白紙，說：“請在這張紙上寫下你明天要做的6件最重要的事。”
舒瓦普用了5分鍾寫完。
艾維·利接著說：“現在用數字標明每件事情對於你和你的公司的重要性次序。”
這又花了5分鍾。
艾維·利說：“好了，把這張紙放進口袋，明天早上第一件事是把紙條拿出來，做第一項最重要的。不要看其他的，隻是第一項。著手辦第一件事，直至完成為止。然後用同樣的方法對待第2項、第3項……直到你下班為止。如果隻做完第一件事，那不要緊，你總是在做最重要的事情。”
艾維·利最後說：“每一天都要這樣做——您剛才看見了，隻用10分鍾時間——你對這種方法的價值深信不疑之後，叫你公司的人也這樣幹。這個試驗你愛做多久就做多久，然後給我寄支票來，你認為值多少就給我多少。”
一個月之後，舒瓦普給艾雛·利寄去一張2．5萬美元的支票，還有一封信。信中說，那是他一生中最有價值的一課。
5年之後，這個當年不為人知的小鋼鐵廠一躍而成為世界上最大的獨立鋼鐵廠。人們普遍認為，艾維·利提出的方法功不可沒。
每個經營管理者每天都會有很多事情纏身，但如何理順程序，分清事情的輕重緩急是很重要的，當你將它們按重要性優先排序，並堅持這個原則去做，你將會發現再沒有其他辦法比按重要性辦事更能有效利用時間。
以下幾點是管理者隻需一分鍾時間就能夠改變管理弱點的具體方法：
1．分清管理者的工作是什麼？
調度公司的資源，將企業的工作重點投人能夠產生最大經濟業績的機會當中。聽起來平淡無奇——的確也是如此。但是，在對各個企業中的資源和工作量實際分配的情況進行了分析之後，我們所看到和發現的是，大量的時間、工作、注意力和金錢首先是投向“問題”而不是機會。另一種情況則是投向一些無論做得再好對業績也沒有什麼影響的方向上。
2．管理者所麵臨的最主要問題是什麼？
如果人們對“有效”和“有效率”的差別分辨不清的話，他們也就同樣分不清“做正確的事”和“正確地做事”。“以極高的效率完成根本不需要做的工作，是最大的無用功”。我們真正需要的是：
（1）辨認何為效益（或最佳成果）的方法：
（2）如何做到專注於這些方向。
3．有哪些原則？
這一問題的答案又是眾所周知的——至少就其一般意義而言。企業不是自然現象，而是一種社會現象。在社會環境下，為數很少的業務——10％，至多20％創造了80％的業績，而其餘的大多數業務合起來也隻創造出剩下的20％的業績。
（1）集中精力做大事，把小事情放一邊去
有句話叫做，一個人一生中隻能做一件事。排除極個別天才人物，絕大多數成功者都是致力於一件事情，數十年如一日地做，做好了追求更好。因為萬事艱難，而人的能力與時間又極為有限，貪多往往一事無成。所以，卓有成效的領導者總是把重要的事情放在前麵做，一次做好一樁事情，而不懂管理的一些領導就剛好相反，麵前的報告和數據多是拿到什麼就做什麼。
（2）擺脫昨天
學會集中精力的第一條辦法就是善於擺脫已經不再有價值的過去，不要被昨天繁雜的文件和思想困住腳。卓有成效的領導者會定期對自己及下屬們的計劃進行回顧和檢查。他會提出諸如此類的問題：“假如我們尚未做這件事情的話，現在我們該不該來做這件事情？”
除非答案是絕對“肯定的”，要不，他們就會放棄這件事情，或者會把它擱置起來，至少不會再將資源投入到已不再產生價值的“過去”中去。
最為可怕的是企業在昨天寄予極高期望的產品，但現在的狀況卻並不好，卻也不至於完全失敗。許多企業對此類“雞肋”產品，是“欲愛不能，欲罷不成”。客觀地說，無論再投入多少資源恐怕都不能起死回生。然而由於領導者和技術人員在其中傾注了太多的心血，放棄它們很難辦到。企業往往以感情代替理智，試圖不惜一切代價使這種半死不活的產品風光起來。結果，“幾乎就要成功的產品”成了企業的吸血鬼。英特爾就曾被計算機產業折磨得奄奄一息，後來專心做芯片，才重振雄風。