狼能夠在比自己凶猛強壯的動物麵前獲得最終的勝利，原因隻有一個：團結。即使再強大的動物恐怕也很難招架得了一群早已將生死置之度外的狼群的攻擊。所以說，華為團隊精神的核心就是互助。
在“狼”文化的指導下，華為的管理模式是矩陣式管理模式，矩陣式管理要求企業內部的各個職能部門相互配合，通過互助網絡，任何問題都能做出迅速的反應。不然就會暴露出矩陣式管理最大的弱點：多頭管理，職責不清。而華為銷售人員在相互配合方麵效率之高讓客戶驚歎，讓對手心寒，因為華為從簽合同到實際供貨隻要四天的時間。
3．培訓＋製度，打造自己的營銷鐵軍隊伍
（1）塑造“狼性”與“做實”企業文化。20多年來，華為取得的業績是驕人的，在中國企業史上可謂是一個獨一無二的例子。華為需要依賴一種精神把這樣的一個龐大而高素質的團隊團結起來，並且使企業充滿活力。華為找到的因素就是團隊精神——狼性。華為的“狼性”不是天生的，現代社會把員工的團隊合作精神的問題留給了企業，企業隻有解決好了這個問題才能獲得生存、發展的機會。狼性是華為營銷團隊的團隊精神，這種精神是很抽象的，而且也是很容易扭曲的，這就需要有一種保障機製，使得狼性既可以正本清源地保留，這種保障機製就是華為的企業文化。
企業文化是華為之所以成為華為的一個不可缺少的東西，華為的企業文化可以用這樣的幾個詞語來概括：團結，奉獻，學習，創新，獲益與公平。華為的企業文化還有一個特點就是：做實。華為的企業文化不單單是口號，而且是實際的行動。“狼性”與“做實”的企業文化是華為之所以成為華為的根本。
（2）魔鬼培訓。華為的培訓有如下特征：將培訓變成一種習慣，培訓不再是在新員工入職或出現問題後的救火方法，而是通過嚴苛的方式讓業務員掌握技能的手段；將培訓係統化，有專門培訓崗位和培訓師，公司按照計劃有條不紊地開展課程；培訓的效果有嚴格考核評估。絕大部分企業在講師培訓結束後，既不考試，也不評估，但華為十分重視培訓效果的檢視、考核和評估，新員工在進入華為公司前進行係統培訓，培訓後要進行嚴格的任職資格考試，隻有通過考試的業務員才會被錄用。另外，培訓的結果與晉升、加薪相掛鉤，納入組織考評體係。這使得培訓不再是單純地熟悉公司業務，而是讓員工在入職前就樹立起一種強烈的競爭意識。
（3）製度化用人。經過魔鬼培訓的業務人員，基本上具備了業務人員的基本素質，缺乏的就是實踐經驗。華為這個時候把通過培訓的新銷售人員
直接派往華為分布在全球各地的分公司或辦事處，讓他們在市場一線展示自己的才華，接受實踐的改造。
有人認為華為這樣的行為是盲目的。因為一個剛剛畢業的大學生根本不可能在市場一線殺出一片天地。然而當旁人看到華為的市場在不斷地擴大，直到把戰火燒到美國時，旁人才對華為的膽識產生敬意。在華為的銷售人員中，業績最好的銷售人員並不是有豐富經驗和經曆的人，而是那些剛剛從大學畢業的雄心勃勃的新員工。華為市場一線人員的工作年限一般不會超過三年，因為三年的時間足以讓銷售人員了解華為產品與其他公司的產品的優勢與劣勢，一旦對這些了解，銷售人員的士氣就會大減，而任正非要保證一線人員永遠充滿活力。
華為公司的績效管理強調以責任結果為價值導向，力圖建立一種自我激勵、自我管理、自我約束的機製。通過管理者與員工之間持續不斷地設立目標、輔導、評價、反饋，實現績效改進和員工能力的提升。目前采用的是季度考核、年度總評的方式。工作業績考核主要圍繞季度工作目標與目標完成情況，根據考核標準進行等級評定，任職資格主要圍繞行為標準，通過證據對申請人達標與否進行認證。日報、周報、月報、季報和與之相適應的階段性考核，保證了主業的不斷增長和員工“階段性成就欲望不斷得到滿足”。因為任正非相信：如果華為有一天停止了快速增長，就會麵臨死亡。隻要主業還充滿活力，我們的團隊就有強凝聚力，員工就會拚命而樂此不疲。完善的製度，嚴格的考核保證華為製度化用人戰略的實施，為華為打造營銷鐵軍提供了製度保障。
華為這種“狼”文化可以說是硬漢型企業文化（鼓勵競爭和創新，鼓勵冒險，競爭性較強，產品更新快）的典型例子。這種類型的企業文化，使企業更加具有進攻性，集中體現在對外部的戰略以及對內部的管理上。進攻型的企業文化能指導企業以迅雷不及掩耳的速度搶占市場，給競爭對手造成巨大的外部威脅和壓力，如同狼群一樣突襲圍剿獵物。但是，這種企業文化也存在弊端，容易在行業內樹立過多敵人，同時，狼性文化使得企業內部競爭和管理也趨於激烈，這也是華為今後需要解決的主要問題之一。
案例四 聯想“混血文化”，曲折中前進的史詩
柳傳誌說：“一個企業的戰略強不強，關鍵在企業文化。”而聯想也是這樣去做的，在收購IBM的PC業務之前，聯想一直保持著一種獨特但非常有戰鬥力的企業文化，這種文化的源頭來自於聯想創始人柳傳誌的宏偉遠景：聯想要成為一家真正的世界級企業。
在20多年的企業發展曆程中，聯想逐漸形成了自己獨特的企業文化，一種將西方的製度文化與東方家長式文化結合的“混血文化”。
1．親情VS嚴格，不斷調整的混合文化
聯想在創業之初形成的是“生存文化”，企業文化的特征主要強調“敬業”與“危機感”。而後隨著聯想的發展與壯大，尤其是成立PC事業部之後，以楊元慶為首的年輕人走上了企業的領導崗位，聯想的企業文化開始逐步向著“嚴格文化”靠攏，強調“認真、嚴格、主動、高效”。
而到了2000年，以提倡“平等、信任、欣賞、親情”為主的“親情文化”開始替代原有的企業文化。用柳傳誌的話來說，聯想需要製造“濕潤”的空氣，在新老班子交接和組織拆分重組的時期，恰當地提出進行“親情文化”的建設，目的是提高員工的滿意度與合作精神，這種文化建設非常適應當時聯想即將實行的向服務轉型的公司戰略轉變。服務業的企業文化不僅需要效率，更需要“微笑”，聯想試圖通過對內部員工的影響，提倡員工的合作、支持與自主性，從而支持企業對外的服務業務，以期使客戶滿意。
聯想的“混血文化”中，強調製度和過程控製的西方管理體係。聯想非常重視內部製度的建設，而且對所有員工一視同仁，一旦違反了規定，就必須承擔相應的責任。在聯想創業初期，就曾定下開會遲到就要當眾罰站一分鍾的嚴格規定。再比如，聯想非常重視每個財年年底的預算和規劃，必須針對下一年提出明確的量化目標，在整個財年還要不斷地審查過程是否與計劃相符，年底達成目標會有豐富的獎勵，反之則會有嚴厲的懲罰。這些更多來自西方的製度文化使聯想的團隊作戰能力非常強，被稱為“斯巴達克斯方陣”。
然而，當時的聯想，本質上卻透露著一種東方式的家庭文化。聯想將自己的經銷商稱為“大聯想體係”，把經銷商當作內部人員來管理；非常注重對“德”的培養，強調“事為先，人為重”；並購前，所有的新入職的員工都要接受“如模子”教育，幾乎所有的聯想高層都是通過內部晉級產生。
有人將聯想的企業文化歸納為：既講人情又講體係，強調速度、執行和管理。這種獨特的企業文化與聯想的低成本高效率的競爭戰略高度匹配，依靠強大的品牌拉動能力，助力聯想成為中國乃至亞太地區和全球PC市場的第一品牌。
2．東方VS西方，文化融合的危機
然而這種匹配卻在發展之路上遇到了瓶頸。2004年，大規模收縮戰略使得聯想進行了一次戰略性的大裁員，使其過去宣揚的“家庭文化”受到了嚴重的衝擊。正在企業需要重新樹立企業文化、重構價值觀的關鍵時期，卻又麵臨著收購IBM的PC業務的巨大挑戰。除了業務的融合，文化的融合顯然更具挑戰性。
這是一次東方弱勢文化對西方強勢文化的融合。PC行業已經進入了成本和效率的競爭，IBM原有的企業文化很難適應PC行業“高效率低毛利”的運營模式。在2004年IBM將PC業務轉手給聯想時，其PC業務即便按照24％的毛利率仍然難以盈利，而聯想隻需15％的毛利率就能獲得不錯的業績。
從收購IBM的PC業務那天起，聯想原有的企業文化就和IBM那種非常包容、強調溝通的企業文化格格不入。在中國市場上，相對強勢的老聯想文化很快占據上風，一些在IBM工作多年的老員工因適應不了新的環境和企業文化而選擇離開，留下的都是能被強勢的聯想文化所同化的員工。但相反的，在海外市場，聯想隻能保留原來IBM的企業文化，這種既不適應PC發展趨勢、又不匹配聯想發展戰略的企業文化給聯想帶來了很大的困擾。
可見，當企業文化與戰略、運營模式出現嚴重不匹配的時候，企業就必須做出改變。
經過一年多的過渡期，到2005年12月，聯想引進了原戴爾亞太區總裁阿梅裏奧等大批來自戴爾的高管。相對於IBM的企業文化來說，戴爾那種高效、直接、快速的理念更適合PC行業，同時也與聯想原有的企業文化相匹配。
然而，企業文化的融合並不是簡單的疊加，同時還要解決以哪種文化為主體的問題。遺憾的是，聯想過早放棄了已經成型多年的老聯想文化，接受了戴爾文化的俘獲。戴爾文化中過度強調短期績效的缺點亦在磨合中慢慢顯現出來。在戰略方向上，阿梅裏奧固執地堅持以商用大客戶和ThinkPad產品為主的策略，對主流的PC消費化趨勢視而不見；在市場策略上，他認為聯想的奧運營銷影響到了聯想的短期業績，這客觀上造成了奧運期間聯想在海外市場的推廣效果甚微。
一直在老聯想、IBM和戴爾三種企業文化中苦苦掙紮的聯想，直到2006年才提出了全新的企業文化。但實際情況是，大多數員工根本就不清楚聯想企業文化的內容究竟是什麼。最終，文化上處於迷航狀態的聯想集團為此付出了沉重的代價。
3．迷航知返，再次起航
2008年12月31日，柳傳誌重新擔任聯想集團董事長，上台後他所做的最重要的工作之一就是重建聯想分崩離析的企業文化。2010年初，聯想集團在全球各大區（中國、西歐、北美）開展了“文化日”啟動活動，這正是其文化重建工作的內容之一。在“文化日”啟動活動上，正式向骨幹員工們推出了新的文化——“聯想之道”，核心是“說到做到、盡心盡力”，具體體現為行為上的4P（Plan——想清楚再承諾，Prioritize——公司利益至上，Perform——承諾就要兌現，Practice——每一年每一天我們都在進步）。
2010年5月27日，聯想集團公布了2009—2010年度業績。截至2010年3月31日，聯想集團的總銷售額約為166.05億美元，盈利1.29億美元，扭轉2009年約2.26億美元的虧損。同時，根據業績顯示，在2012年過去的4個季度裏，聯想每一個季度的表現均跑贏全球個人計算機市場，在財年最後兩個季度的銷量增長，更是超過了主要競爭對手。集團個人計算機銷量取得28.2％的同比增長，市場份額也達到了8.8％的曆史新高。這次扭虧為盈很大程度上歸功於聯想“混血文化”的不斷改造和調整，也使得聯想的競爭優勢一直保持至今。
由聯想集團的案例可以看出，企業文化建設必須符合企業發展戰略的要求，需要及時調整與之相匹配。企業文化在戰略管理中過程中起著極其重要的作用，一個擁有優秀企業文化的企業會將文化作為重要資源，將企業的發展願景以及企業文化的形式滲透給員工，從而使企業戰略從製定到實施，都能夠得到可靠的保障。