“在信息時代，在知識經濟浪潮中，鎖在抽屜裏的科研成果不等於對社會的貢獻，得不到應用的技術發明並不會給經濟發展帶來任何利益。”北郵20多位教授創辦的企業所組成的北郵通信校產集團目前已擁有12億有形資產，今年的總產值將超過5億。1999年科技成果和無形資產轉讓價值1890萬，今年的前9個月，這個數字已經超過5000萬。
北郵的國際學術交流日益增多，越來越多的教授主持國際學術會議、作特邀報告人。我們與國內外著名大學的合作蓬勃發展。
“沒有一個評估體係不將財務狀況當作評價大學的重要指標。”2000年北郵的財務預算與1995年相比翻一番，2000年科研經費達到1995年的35倍。
這就是令北郵人為之驕傲為之自豪的輝煌曆史。這一切都與林金桐校長堅定地走改革發展之路以及他從容穩健的工作作風息息相關。一位學院院長這樣評價林金桐：北郵有林金桐當校長，學校改革的步伐明顯加快了，因為他敢想也敢做。
他相信，人們是希望做好自己的工作的。因此，他努力為學校的每一位教授、教師、學生和工作人員搭建一個起飛的平台，致力於建立一種學校健康運轉的機製。
林金桐曾在信息工程學院成立大會上作過一次精彩講演。他說：“要判斷人群中誰最高，你應該離開人群，站遠一點，才能一目了然。要辨別曆史人物誰更傑出，得拉大一些時間的距離，才能獲得正確的結論。”對於北郵的發展，他看得最準、說的最多的是“跨世紀的北郵大旗上寫著四個字：改革發展。”
林金桐思想活躍而超前，理性而堅定。他從不因改革遇到阻力而放棄，他總是用他的真情耐心細致地做思想工作，一遍又一遍地講解、宣傳他的改革思路。事實證明他的這些做法在保證順利推進學校的改革工作中起到了非常重要的作用。
林金桐認為判斷一個大學是好是差的方法很簡單，就看她的畢業生。看她的畢業生是否優秀，是否受到了社會的歡迎，特別是要看五年、十年以後，幾十年以後，他們中是否有一些人能夠成功，能夠成為傑出的科學家、教育家、企業家、工程師、政治家等社會中堅力量。
他靠這個標準去發現、去改革、去創新。1998年5月，在他任校長的第三個月率先組建了北郵高科技產業集團，他力主讓教授擁有的知識產權變成企業股份，到今天擁有百萬以上股權的教授已有十幾位。我不敢說這在當時是否是全國獨一無二，但至少是少有的膽識和非凡的魄力。1999年3月學校進行了後勤改革，按企業化經營模式組建了北京市第一個後勤服務產業集團。他積極推進房改政策，一年前率先解散了學校分房委員會，引導北郵人唱好三步曲“勞動、掙錢、買房子”。1999年5月，學校機關推進了以人事分配製度為核心的機構改革，機構精簡了一大半，人員精簡了40%，職工收入提高了不止30%。目前正在進行的院係調整與改革已接近尾聲。學校成立了12個學院，為北郵的發展搭起了框架，為學院的發展建起了平台。同時林金桐還將“教授負責製”的管理新概念作為此次改革的一項主要內容傳達給競聘上崗的各位院長。他認為“教授負責製”是充分發揮教授的作用，提高教學質量的有效機製。
改革使學校建立了健康的運轉機製，提高了辦學效益，增加了教職工的收入。人們在改革中嚐到了甜頭，改革又推動著北郵不斷騰躍。
可是林金桐並沒有就此停下腳步，為了北郵今後的持續發展，在他的領導下學校成立了北郵教育基金會，50位北郵的教授在他的倡議下，每人向基金會捐款10000元，支持教育基金會，支持北郵的發展。林金桐的感召力，北郵人的凝聚力在這一刻被明明白白地昭示出來。
他從不忽視任何一個人，精益求精地準備每一次講演。
一年兩度的“校長懇談會”又在舉行。圖書館報告廳早已坐滿了學生，不少學生隻好站在過道上。校長林金桐剛剛站定，一位研究生就首先舉手發問：學校擴招，給北郵學生帶來不便，校長是怎麼想這個問題的？林金桐沒講大道理，而是用一個形象的比喻解釋了他的思想。就象擠公共汽車一樣，車上的人說擠死了，等下一班吧！而車下的人則說，再往裏擠擠，就都上去了。你們可能知道，我們國家每1000人中，隻有5個大學生。而一些發達國家1000人中有幾百名大學生。並不是校長不知道擴招帶來的困難，引起的麻煩，是一種社會的責任感使校長決定擴招。為了國家和社會的發展，為了我們民族的進步，為了校外那些渴望上大學的人，校長呼籲在校生多一些理解和忍耐，甚至是做一些犧牲。北郵會感謝你們，曆史會感謝你們。當然，學校會盡可能安排好後勤工作，使大家的困難少一點兒，生活環境和學習環境舒適一些。掌聲，長時間的掌聲。