北京市海澱劇院1983年建成開業以後，海澱區財政局就對該院實行了“定收入，定支出，定上交，財政專項返還，支持事業發展”的經濟承包責任製，即：明確了海澱劇院是自收自支單位，財政不撥給經費；劇院每年定額上繳區財政8萬元，區財政作為專項安排，返還給該院，支持該院發展事業。由於實行經濟承包責任製極大地調動了該院全體幹部職工的積極性，六年來的實踐證明:海澱劇院無論是在社會效益方麵還是在經濟效益方麵，均取得了顯著的成績，受到了國內外文藝團體和廣大觀眾的熱情讚譽。總結他們成功的經驗，主要有這樣幾點：
一、實行優化組合、“倉層承包”使劇院充滿了生機和活力。
他們的具體作法是，由劇院經理招聘組長，由各組組長招聘組員，實行勞動優化組合。凡未被招聘的人員，允許自謀出路、在工資和獎金分配上，徹底打破“大鍋飯”把工資、獎金、津貼捆在一起，根據個人完成承包任務的情況計算個人所得。
實行承包後，職工普遍反映：任務明確了，壓力大了/分配比以前更合理了。例如：率先實行承包的“場務組”，主動要求由原來的11人減為9人，但工作量並沒有減少，而服務工作和衛生工作都比以前有了很大提高。
“機務組”承包後，改為計件工資製，每放映好一場電影取得一場“放映報酬”。由於按放映質量考核，按放映場次計酬，從而保證了電影放映的工作質量。
“票務組”實行“聯係售票額計算個人所得”，由於多售票多得獎、少售票少得獎，所以，票務組采取“送票上門”等措施。在當前劇院普遍存在“上座率不高”的情況下，海澱劇院的上座率平均達到70以上，保證了全院收入不下降。
對鍋爐房等後勤部門也實行了“定任務、定人員、，定分配”的三定管理，隻有按時按質完成了任務，才能得到“承包收入”。
海澱劇院實行承包責任製以後，服務態度和服務質量比以前有了很大的提高，1987年，在全市演出場所評比中，獲得北京市“文明服務”的金杯，創造了第一流的服務水平。二、向“多功能”轉化給劇院帶來了顯著的經濟效益。海澱劇院從建院起，就堅定不移地走“以文養文”的道路，他們充分利用地處中關村“高智力密集地區”的優勢，采取自辦、聯營、租賃等多種方式，開設，了小賣部、錄相、台球、美發咖啡廳、音樂茶座和遊藝廳。隨著“以文養文”項目的展開，該院不但自己解決了全院60名職工的工資、獎金、津貼等各項經費，還做到了業務開支不用國家撥款，成為“純粹”的自收自支的事業單位，這在全市同行中也非常少見。
在開展“以文養文”，向“多功能”轉化的過程中，海澱劇院始終堅持以下幾條原則：
堅持以“本業”為主，以“滿足人民口益增長的文化生活需要”為目的。