隻是第七幢修建得不太順利，因為它坐落在一片樹林裏。結果，第七幢還沒有來得及開工，便幹脆開始修建第八幢和第九幢。大麵積施工，成片的樓房建成，在6年時間內，微軟公司在4000多畝土地上就建成了22幢樓房，以致人們把這裏的街道稱為“微軟公司路”。
比爾在談到修建這麼多辦公大樓時說：“我們有這樣多的年輕人，他們在進大學前幾乎足不出戶，而現在又將他們帶到這幾乎是荒郊野外的地方，怎麼能不盡量讓他們感到舒服一些呢？說實在的，他們並不樂意老待在這個地方，他們需要交友、玩樂、活動。然而，我需要他們工作，需要他們幹得更好。”
比爾強調說：“我希望他們有一種歸屬感，讓他們明白，這一切都是他們自己的。”
比爾既為員工們解決各種困難，又時時告誡他們，千萬不要驕傲，要保持清醒、冷靜和謙遜的作風。
微軟公司廠區原來沒有固定的停車場，誰先到公司，誰就能尋到一個停車的位子，連比爾本人也如此。
在公司股票上市以後，公司裏一下子增添了許多百萬富翁，不少人都因股票而大發其財。在微軟公司的停車場上，總是擺滿了各種各樣的高級轎車，保時捷、奔馳、法拉利等名牌車無所不有，即使董事會的車混在中間，也很難辨認出來。
比爾眼見雇員們的高級轎車越來越多，他的心反倒越收越緊。自從微軟公司的股票上市以來，公司裏許多人大發其財，他們的注意力顯然已經被分散了。他們常常用更多的心思去關心股票的行情，並且不斷滋生出驕傲和揚揚自得的情緒。
比爾憂心忡忡地說：“這實在叫人擔心！他們這樣做意味著什麼啊？！”
比爾反複警告他的員工，千萬不要被紙麵上的價值和財富迷惑！他非常嚴厲地指出：“這是愚蠢的！公司的股票固然具有高麵值，但高麵值常常是短暫的，是變化無常的。”
比爾對於微軟公司的巨大成功，有過細致的分析與總結。在一次邀請會上，他對自己建立企業文化、組織工作模式、開展經營活動等方麵的細節，作了中肯的闡述。
在微軟公司，建立了企業內良好的合作關係。這種合作非常方便而且十分融洽，部門之間、工作人員之間從來不設什麼關卡，也沒有煩瑣的手續；合作關係之方便有效，猶如朋友之間的互相支援。
在公司的最高領導層，隻有那麼幾名主要成員。微軟公司從來不設那麼多的副總裁，這已是眾所周知的。這使最高領導層不存在推諉拖遝的作風，辦事決策，雷厲風行。這是微軟公司的一個原則。
微軟公司共有9個部門，每個部門的組織結構都是相同的：一名產品部經理，一名開發部經理，一名程序經理，此外，還有一名用戶部經理。其中，程序經理是最為重要的職位，他要對產品的特性及其對用戶的吸引力負責。
微軟公司一向有重男輕女的傳統，在9個部門的經理中，隻有一位女性。這些人中一些是工商行政管理的高學曆人士，另一些則是微軟公司曆年提升起來的。所有這些人，都具有與所管理部門相關的很高的專業知識和組織能力，能獨立操作，獨當一麵。這正如一台安裝得十分精密而且所有零件都具有高質量的機器，開動起來運轉自如，效率很高。
為了保證開發小組永遠處於最佳工作狀態，微軟公司采用了著名的達維利亞管理方式。這種方式的做法是：每6個月將對全體開發人員的工作進行一次檢查，其中，大約5％在工作狀況和成績方麵處於最後的人將被解職，另謀出路。
對這種做法，比爾解釋說：離開微軟公司，自然還有其他工作可幹，比如去波音公司或其他什麼公司。一些人還可以幹脆回東部去謀生。
開發小組從來都是較小規模的，人員不多但負有重任，永遠保持著隊伍精幹、效率很高的特色。
比爾認為，哪怕微軟公司再進一步發展壯大，他這一支應用程序的開發隊伍也不會擴充。微軟公司的機構擴充計劃中，開發人員隻有18個名額，而且還在做縮減的打算。而在蓮花公司，開發人員的隊伍多達120名。
比爾認為，這會導致互相扯皮、推諉和不負責任的作風。因此在開發人員隊伍的建設上，他的基本觀點是少而精。
微軟公司擁有一支高水平的“設計師”隊伍，當然，也僅僅是7個人而已。這些人專門從事的工作是：不斷提出新的見解，規劃新的技術遠景，乃至為整個公司的發展方向和目標繪製藍圖。
這是一群具有遠見卓識的軟件高手，是電腦行業中的鳳毛麟角。不言而喻，比爾是他們中的“總設計師”。
對這7位“重量級思想家”，比爾總是格外偏愛，另眼相看。他們是微軟公司的精神台柱，是不可或缺的思想核心。其中包括微軟公司的戈登·萊特溫和“創收火山”、匈牙利計算機天才西蒙尼。
微軟公司把包括這些思想家在內的所有人員分成6個級別，即所謂采用10至15級的等級劃分法。如果一名程序員升至15級，他就是“重量級思想家”了。當然，一旦成了這類人物，公司的巨額股票分配也就順理成章地降臨到了頭上。
微軟公司能夠取得巨大的成功，在比爾看來，最主要的原因在於這裏聚集了最優秀的幹才。所謂最優秀的幹才，便是他們必須具有堅強的毅力，必須能持之以恒，必須擁有極高的智慧、豐富的實踐經驗以及正確無誤的商業判斷能力。
比爾強調，在這裏，極高的智慧乃是關鍵中的關鍵。而比爾本人的使命，則是正確地駕馭這些英才，讓他們的才智得以全麵發揮，因為他認為，這些人完全可以把事情做得更好，可以成倍地、成十倍地發揮出他們的才幹。他要求這些人每天一邊工作，一邊念念不忘：“我必須取勝！”
他們必須能夠迅速地轉換在工作和在家庭裏充當的角色，這就是說，在周末加班加點夜以繼日地工作並非什麼稀罕事，這是微軟公司人所必備的一種素質。
作為微軟公司，它必須對所有的競爭對手施以無情的打擊。這其實是產生於激烈競爭中的防範心理。微軟公司擔心在商業上失去它的領先地位，因而不得不先發製人，以防患於未然。
微軟公司在商業競爭上總是抱著強烈的憂患意識和謹慎態度。比爾無法容忍失敗，所以他腦子裏一直考慮的是：有朝一日，誰將會取代我們？這也正是他千方百計要消滅每一個競爭對手的原因。
多年來，比爾對他手下的經理們總是不厭其煩地諄諄告誡：必須時刻保持清醒的認識，決不可以被勝利衝昏頭腦，要看清楚，四麵八方全是虎視眈眈的對手。
比爾對他們說：應當去了解他們，細致入微地了解他們，連他們的生日和孩子的名字都應當了解得一清二楚。
比爾希望，他手下的人們能夠像他自己那樣時刻保持警覺，而千萬不可有絲毫的麻痹大意。他在全體員工大會上反複叮囑：“要多想想我們的競爭對手，知己知彼，百戰不殆。不要認為我們已經占了上風，因此我們就會永遠立於不敗之地。不，這必將導致落伍，導致淘汰！”
事實證明，比爾和他的微軟公司在內部管理機製和對外競爭策略上的一整套做法，是科學、嚴謹、卓有成效的。微軟公司在世界電腦業界獨領風騷而又經久不衰，正是這種管理策略最強有力的注腳，正是微軟公司經營思想最生動的體現。