王永慶以過人的精力,精明強幹的管理和經營手段登上了“塑膠大王”的寶座。在王永慶的經營管理方式下,台塑企業的成功其實是“王永慶的成功”。
隨著王永慶年紀的增大,人們不得不問:如果有一天王永慶倒下了,他的塑膠王國是否會瓦解呢?他的接班人會是誰呢?
早在1975年,王永慶因肺病赴美國進行手術治療,消息外泄後,引起台塑投資股民的恐慌,台塑股票接連暴跌。也許正是從那時候起,王永慶就不得不麵對台塑企業的接班人問題了。
近年來,王永慶的健康更是亮起了紅燈,三太太李寶珠也要求長庚紀念醫院成立一個專門的醫療小組,全天候待命。在這種情形下,人們對台塑的接班人問題就更加關注了。
1973年,王永慶說:“有些企業家隻看見表麵上公司賺到錢,而忽視每一個員工貢獻他們積累的寶貴經驗。不顧多數員工每天的勞動,起用剛剛由學校畢業的少爺當經理或者總經理,這是我們常有所聞的。父子天性是一回事,企業的經營管理是追求合理化,追求高效率。要有適當的人選,即是適才適所。若是剛畢業,沒有基層工作經驗,即給他擔當大任,不知他要如何指導監督,根據什麼去知人善用?部屬如何能信服,樂意作貢獻?這種實際情形,充分表示企業家還在懵懂階段,輕視管理,想都還沒想到,怎能寄望他們開始去做,去追趕努力呢?提拔兒子,抹殺人才,公司前途完蛋,最後寶貴兒子也被耽誤了。”
1977年,王永慶到輔大進行講演,當時有學生問及他是否會讓兒子或孫子繼承他的職位時,王永慶回答說:“我目前無法作答,因為那要看我的兒子或孫子能磨煉到什麼程度,是不是足以擔當重任而定。”
1979年,王永慶到台大商學研究所進行演講,會上有人問他是否已在培養接班人,王永慶回答說:“關於接班人問題,我公司裏麵不是沒有人才,但也許是我要求太嚴,我始終覺得他們還有待訓練。我將來的接班人,可能不止一個,而是由10人左右組成,當然裏麵必須有一個領袖。”
1980年,在回答一位外國記者問及他是否會讓王永在或他兩個兒子來繼承他的位置這一問題時,王永慶說:“他們將來要做什麼,由他們自己和上帝決定。”
1981年,《天下》雜誌的記者訪問了王永慶,在談及接班人問題時,王永慶說道:“接棒的問題,如果我霸道,不分青紅皂白地把棒子交給兒子,我是罪人。我盡量經營,經營得好,公司絕不是我一個人能幹,一定有可以接棒的人。換句話說,如果公司經營得不好,接的人就差。很簡單,哪有公司沒有接棒的人呢?
“我現在主持台塑,假如讓我兒子接棒,我錯誤;假如沒有讓我兒子接棒的話,我沒錯。道理很簡單,不用擔憂的,我把棒子交給兒子,考慮的是私,不是公,我錯誤。我今天沒有讓我兒子做接班人的話,我考慮的是公,沒有考慮私。
“公司有那麼多人,你的兒子最能幹!誰相信?我沒有讓我兒子接,自然會由公司裏最能幹的人接棒。這是一個股份有限公司,是社會的,對不對?一個人要有正確的觀念,要建立合理的製度,製度就是條理、根源,由始到終也是一個條理。”
2006年6月5日,台塑集團總管理處以3000多字的篇幅發表了一份有關王永慶和王永在昆仲攜手“退居二線”的新聞稿。
稿文稱:
本企業創辦人王永慶董事長感於年事漸高,在經過近幾年的悉心安排,迄今接手經營的企業領導班底已經趨於穩固成熟,乃決定偕同攜手共創事業數十寒暑的王永在副董事長一起卸下重擔,陸續退出關係企業內各公司的董事會,正式將公司交由接棒者承續經營。
像曆次所發布的重大新聞一樣,王永慶“交棒”的消息自然又是各方高度關注的焦點。人們關注的目的顯然是想從台塑集團領導層的平穩過渡中獲得某些啟示。
如果平穩過渡,那麼王永慶的智慧對島內外眾多華人企業領導人的自然交替則是一個參考,對公司高層治理理論與實踐也是一個貢獻。
實際上,早在2001年,台塑集團新老兩代之間的權力交接便在外界不知不覺中悄然開始了。
當年,王永慶決定在集團內成立一個新的決策機構:行政中心。新機構由各大公司及總管理處等單位的6位最高專業經理人擔任委員。
他們分別是:台塑公司總經理李誌村、南亞公司總經理吳欽仁、總管理處副總經理楊兆麟、台化公司總經理王文淵、塑化公司總經理王文潮、台塑生醫董事長王瑞瑜。
行政中心的運作方式是“集體決策”,即各項重大政策及投資案均通過行政中心會議充分討論,然後再將結論提報給王永慶與王永在作最後裁決。其中,王永慶特別要求,凡提報給行政中心的議案,均必須6位委員“集體討論並全票通過”方能呈報。
後來,行政中心的人員組成又作了一次調整,加入了長庚生技公司總經理王瑞華,也就是後來外界熟知的“台塑集團7人決策小組”。接著王永慶又進一步作出決定,在行政中心架構內設立“總裁”及“副總裁”兩個職位,人選分別自行政中心7位委員中產生,其中總裁由王文淵擔任,副總裁由王瑞華擔任。
5年以來,行政中心的運作一直很順利。有鑒於此,王永慶與王永在決定利用2006年上半年台塑公司召開股東會的機會公開對外宣布“交棒”,逐一退出集團內各公司的董事會。
王永慶認為,集團的發展隻有在穩固製度的前提下,持續通過行政中心的運作來發揮企業的整體性力量,才能實現永續經營。
出於感念王永慶和王永在的功績,台塑集團按照台灣企業的慣例尊稱兩人為企業創辦人。兩人今後雖不再過問具體事務,但對於重大事項仍將從旁給予決策委員會必要的指導和支持,以確保集團能夠穩健經營和永續發展。
為穩妥起見,王永慶將與他同時退休的台塑公司副董事長王金樹轉聘為集團的最高顧問,繼續為“接棒人”提供指導及協助。
王金樹早年便加入台塑的管理團隊,是台灣企業第一代專業經理人隊伍中的一個代表性人物,為整個台塑集團的發展貢獻了畢生的精力。
王永慶此舉重情重義,無疑是對集團老臣的一份尊重和敬意,對新管理團隊的心理穩定和公司永續經營起到了一種“承上啟下”的作用。
企業經營後繼有人既是王永慶和王永在最引以為驕傲的,同時也是他們準備打破“富不過三代”這一怪圈的一個法寶。他們認為,用對人,走對路,企業才有出路。
50多年過去了,財富對於王永慶他們已無足輕重,重要的是兩人聯手培養了一批可堪重任的職業經理人。這些幹部對於今後台塑集團要發展的各項事業以及在經營方麵即將應對的各種挑戰均能獨當一麵。
無論過去和現在,無論台灣經濟高速還是低速增長,台塑集團均能保持一定速度的成長率。經濟高速與低速增長是製造業企業成長的一個重要曆史背景。
製造業企業的經營發展模式與宏觀經濟增長密切相關。當麵對經濟擴張或經濟蕭條的外部環境時,企業的經營與管理模式通常會發生質的變化。
大部分企業的經營管理會因為經濟快速擴張呈現出某種持續有效性,但隻有那些透過有效管理並成功應對經濟蕭條的企業才能最終實現永續經營,那就是:能夠抵抗經濟蕭條的管理模式才是一種有效的管理模式。
2008年10月15日,王永慶因肺病和多器官衰竭,醫治無效在美國去世,享年92歲。
王永慶在將近一個世紀的人生裏,創造了輝煌的財富,他留給人們的不僅僅是物質上的遺產,他所創辦的企業現今的經營管理模式一直影響著世界各國知名企業,成為一代富豪的典範。