當報表底稿剛剛完成後，王永在就迫不及待地拿去閱讀，出現紅字的廠馬上接到王永在的電話。由於當時各廠的廠長以及事業部門的經理部都沒有得到有關資料，而在電話中挨了王總經理的一頓訓斥還一頭霧水，茫然不知錯在哪裏。
這件事情給台化上上下下帶來了很大的震動，會計的功能也因此得到了大家重視。各單位的主管看到上頭動了真格的，自然不敢怠慢，紛紛主動去了解會計資料的來龍去脈，對於本身的成本給予重視。
紅字的單位千方百計地降低成本，力求把紅字改成黑字；黑字的單位則再接再厲，更加進步。一時間，台化出現了你追我趕、熱火朝天的景象。實施“利潤中心”不到幾個月，台化業績已扭虧為盈，而且保持了很長一段時間的不斷增長。
這件事給王永慶的啟發很大，他開始不斷地完善自己的管理製度，其中比較重要的一項就是建立“幕僚製度”。
1973年1月，台塑企業正式開始成立幕僚組織係統，並使之與行政係統分開，目的在於長期性地推動管理改善工作，這是一個創舉。
幕僚人員在企業本應是一個重要角色，管理製度的建立也應是幕僚人員的職責範圍。但是，在20世紀50年代的台灣，企業中的幕僚人員並未得到重視。
老板們要麼視幕僚為間接人員，能省則省；要麼把幕僚機構當成是一個安插在行政方麵表現平平的主管的監視組織。企業中的一般員工對幕僚人員也頗為不屑，因見他們終日無所事事，像封建社會的士大夫一樣沒有價值。
基於這樣一個曆史原因，台塑企業在1969年，為了加強管理，調動了部分行政主管擔任幕僚工作。那時被調的人員都認為自己被冷凍了，感到前途渺茫。
直至1973年，台塑企業的幕僚係統建立之後，這幫人才發現，事情並不是想象中的那麼糟。
那麼，台塑的幕僚係統是一個什麼概念呢？根據曾在台塑企業任職21年，並擔任台塑總管理處總經理室副主任近5年之久的伍朝煌的介紹，台塑的幕僚係統是：由各關係企業成立總管理處總經理室，各公司成立總經理室，各事業部門成立經理室，各工廠成立廠務室，各室幕僚人員連成一個係統，在工作機能上，下級幕僚要服從上級幕僚的指揮和監督。
1968年成立的台塑總管理處的直屬部門，有總經理室與另外6個直屬部門：營建部、法律事務室、財務部、采購部、電腦處、總務部。
而這裏的總務部與其他幾個部門有所不同，是負責傳達和執行最高決策的部門。其他的幾個部門是為統籌管理各公司及事業部的共通性事務而設置的，而總經理室則純粹是幕僚機關，是台塑幕僚係統的靈魂。
總經理室下設營業、生產、財務、人事、資材、工程、經營分析、電腦等8個組，主要負責台塑企業各項管理製度的擬訂、審核、解釋、考核、追蹤、改善等工作，並協助各分子企業擬訂經營計劃，對經營的可行性進行分析。
總經理室的權力範圍說大不大，說小不小。據伍朝煌說：“幕僚的權責是一種參謀作業，向所屬行政主管負責各項製度的建立、修改、考核等工作，但對於下麵的行政單位並無工作指揮權。”
台塑總管理處總經理室主任楊兆徽也說：“幕僚單位必須遵從董事長和總經理的指示，我們隻是做計劃和建議，並沒有指揮權，有的隻是執行的權利。”
但是，台塑企業從新投資計劃的評估，到放假的宣布，大大小小的事情，都要先經過總經理室的謹慎考慮、全盤規劃之後，再交由上級裁決，然後下達命令給各分子單位。
對於高踞於台塑企業這個金字塔最高點的主腦人物王永慶來說，總經理室的幕僚成功地扮演了耳目的角色。
台塑總經理室副主任傅陳卿曾這樣描述：“經營者的理念，台塑的精神，必須透過這一群幕僚去落實，並貫徹到基層去。”
幕僚人員傳達王永慶的命令，貫徹王永慶的指示，然而，他們的工作遠不止於此。
台塑總管理處總經理室的幕僚人數高達200餘人，他們不單隻對各事業單位做消極性的檢核，而且要在檢核的過程中發現問題，進而針對問題擬訂改善的對策，再與各單位共同研討，交付該單位執行，並定期跟進，以評估改善方案的實效及實施的必要性。
台塑集團各單位對這群幕僚人員既敬又畏，楊兆徽也因此被稱為僅次於王永慶、王永在的第三號人物。
幕僚製度是台塑的智囊團，王永慶可以通過這個製度充分了解到企業內部大大小小的問題及解決方案，這些人的作用是非常巨大的，他們的存在讓台塑集團的發展不斷進步。