在這樣的“統一精神”的指引下，台塑人激發了極大的工作熱情，不用施加任何外力，自然而然，心甘情願地為台塑企業全身心投入，創造出極高的效率。可見台塑運動會的作用有多麼重大。
發揮幕僚作用
王永慶處心積慮地建立了一套完善的管理製度，其中一招是設置幕僚係統，是設有官職的。由於設於帷幕中，所以又叫“幕府”，而統帥左右的僚屬，也因之被稱為“幕僚”“幕職”。
幕僚種類繁多，有相當於近代參謀長、統帥司令部工作的“長史”；有參議軍機，幫助指揮軍事行動的“參軍”；有類似近代副官、秘書，管理文書及各類檔案幕僚，在古代稱為幕府中參謀、書記等，後泛指文武官署中佐助人員，一般指的是“主簿”“記室”等。
在當今社會，企業幕僚也就是給企業出謀劃策的人，這些人給企業發揮的作用就相當於企業的智囊團。
台塑集團的高級幕僚竟達200多人。1980年，一個幕僚小組對部分下屬企業進行了3個月的調查，結果裁掉了272名員工，每年節省各項開支高達745萬美元。
1964年是龍年，也是王永慶的本命年。有人說，本命年會多波折。王永慶在這一年裏的經曆，也似乎應驗了這句話。
在這一年裏，先是有與他情同手足、艱苦創業的趙廷箴的請辭，另立門戶；繼而是成立台化的動議遭到各方質疑。
王永慶的事業發展受到挫折，但這個低潮階段很快就過去了。老友陳逢源給他介紹了“賢臣”丁瑞英，台化廠在他的力排眾議之下毅然投資開工。一切似乎又回到了正常的軌道上。
台化開工之後，主要生產化纖毛毯。在當時的台灣市場上，化纖毛毯有好幾種，產地不同，價格也有較大的差別。從美軍顧問團流出的每條400多元，一般本地廠生產的也要200多元一條。
在這種情況下，王永慶借用台塑降價的手法，以大量生產的方式，使每條化纖毛毯的零售價降至110元。
售價的大幅降低刺激了消費，化纖毛毯出現熱銷，台化也因此引起了社會的關注。
1968年2月1日，也就是台化開工的第三年，台灣主要報紙之一的《經濟日報》就出現了這樣的文字：
在本省的工商界，王永慶有“聖人”之稱。
當他以8億新台幣創設台化時，許多工商界人士都對如此巨大的投資是否值得表示懷疑。但後來的事實證明，王永慶是有眼光的。
在這段文字中，王永慶被冠以“聖人”的稱謂，似乎有點兒誇張。不過，20世紀50年代末期，台塑關係企業相繼設立，王永慶的聲望也隨之扶搖直上，難怪被奉為“聖人”。
台化的成績有目共睹，也足以證明王永慶設立台化的決策是正確的。然而在一片讚揚聲中，王永慶卻緊鎖眉頭。原來，由於台化建廠規模龐大，組織及產品複雜，管理又未能上軌道，造成連年虧損。這一切，外界並不知情。
1970年，王永慶讓弟弟王永在前往台化進行整頓。自從趙廷箴離開之後，台塑總經理的重擔就落到王永在身上。這一次，他是以台塑總經理之名，兼任台化總經理之職。
王永在新官上任三把火，本想在台化一展拳腳。誰料到了台化之後，才發現問題的複雜程度遠遠超過了自己的想象。
台化生產化纖毛毯所用的材料，是來自山區林場的枝梢殘材。從原料到成品，需要若幹工序才能完成。因此他們將每道工序設立一個分廠進行操作，廠和廠之間銜接緊密，連續性強。
本來，這種設廠方式非常符合大生產的要求，但是，由於各廠都沒有獨立計算成本，對於上一道工廠生產的產品，不論成本高低、質量好壞，都照單全收，於是這樣造成的後果是成本層層累加轉移，每年結算下來，公司都虧損嚴重。
王永在走馬上任之後，麵臨著一大堆問題，很令人頭痛。一方麵，他本人對人造纖維幾乎一無所知；另一方麵，台化上上下下，從生產技術到管理，甚至到銷售都存在嚴重的問題，這些問題關係密切、環環相扣，讓王永在一時間難以決斷。
在了解情況時，各廠的主管都堅持稱自己單位是賺錢的，氣得王永在大發雷霆，他衝著那幫主管說：“大家都說自己的部門是賺錢的，事實上公司卻嚴重虧損，難道錢是被我拿去了不成？”
沒有人知道誰應該負什麼責任，也沒有依據可追究誰的責任，導致這樣的結果就是因為沒有健全的管理製度，企業像一盤散沙一樣毫無鬥誌。
1970年7月，王永慶把有著多年會計經驗的伍朝煌從南亞會計中心調到台化會計處，負責建立“責任中心”製度。“責任中心”也就是“利潤中心”，其目的就是發揮會計功能，為各單位核算成本。
伍朝煌帶領台化會計處的職員，用了整整3個月時間，完成了相關工作，為各廠核算了盈虧情況，把結果製成報表。在報表中，盈利的廠用黑字，虧損的廠一律紅字標注。報表上紅多黑少。