三是製度中涉到各個環節和人員的職責和權限沒有界定到位，存在工作交叉和多頭管理，導致員工在執行製度的過程中出現錯誤，大家互相推諉和指責，都不願意承擔責任。
四是製度中對工作的標準在時間限定、數字量化、工作過程標準化方麵規定不夠清晰，在製度落實和執行的過程中存在過多的個人意誌，隨意性較強，管理的效率和工作質量難以保證，也無法對相關人員工作的有效性進行評價和獎罰。
五是很多的製度寫的比較細致，但往往缺乏相應的獎罰措施，做的不好應該承擔什麼樣的責任沒有在製度中予以明確，無法體現出製度的嚴肅性，難以發揮管理效力，做與不做一個樣，做好做壞一個樣，管理就會流於形式。
總起來說，上述問題在企業的執行製度化中比較普遍，製度化是企業管理的核心之一，企業製度本身的規範性、科學性、可操作性成為問題的焦點中。人們常說“沒有規矩，不成方圓”，對於企業的執行來說，首先是要“有法可依”，這個“法”就是我們企業的製度，企業製度的合理性對執行製度化的有效性起著決定作用，也是執行製度化的基本切入點，我們應該有效地把好執行製度化的“入口關”。
（二）建立執行時的製度
我們認識到了製度在執行中的重要性，還需要把握好這個“入口關”，解決因製度本身的原因而導致執行難以落到實處的問題，即建立執行時的良好製度。
1.按哪幾步執行
我們很多企業的製度要麼很簡單，無任何價值；要麼是雜亂無章，東一榔頭西一棒槌，讓人摸不著頭腦；要麼是很空洞，套話連篇，抓不住實質，其結果導致在製度的落實和執行上有章難循，無法操作。
主要的原因是對製度要管的事務或工作沒有深入的理解、掌握和感悟，肚裏貨不多，寫出的製度自然也難以切合實際，操作性差是不可避免的。作為建立製度的人員應該在書寫製度前進行深入地了解和分析，把製度所要管理的事務或工作分環節、步驟、方麵進行層層細分，細分到不能再細的地步，自然會抓住管理的主線，確立製度的綱要，綱舉目張，寫起來就會順理成章，執行的條理性、分工的細致性、製度的邏輯性也在其中得以體現。
2.每步如何執行
在建立執行製度時，按哪幾步執行抓住後，每步如何執行就很容易做到，因為在做哪幾步執行時，建立製度的人員已經對製度所要管理的事務或工作有了深入地了解和分析，甚至已與當事人進行了溝通和討論，對製度要執行的事務或工作的整個過程具有深度的掌握和感悟，隻需要我們用樸素、準確的語言和文字對每步如何做，做什麼內容進行詳細描述就可以了。
關鍵是要把握好各個環節、步驟、方麵之間的邏輯關係和上下之間的銜接與配合。因為一個事務和工作的本身是一個獨立的主體，但它內含的各個環節、步驟、方麵之間不是孤立的，而是相互交融，有機配合的。
3.每步由誰來執行
在企業管理中，很多的工作存在一責多崗或一崗多責的情況，工作內容存在交叉和重疊，執行的過程往往會涉及到很多人員和部門，這就需要在製度中做到職責明確、分工到人、權限清晰，具體到每個崗位和人員，才能保證工作落實到位。
否則，在執行過程中就會出現問題，要不沒人做，要不就互相推，責任沒人擔，特別在出現問題時，也不知道找誰彙報和解決，管理出現混亂。但很多企業的製度裏往往以“有關人員負責或承擔”或“追究有關人員責任”的字眼進行界定，這是不行的。
4.每步執行的標準是什麼
在企業經營管理過程中，我們應該把握一個原則：“你不能衡量它，你就不能有效管理它”，這也是高效執行的核心。任何一項工作都要有一定標準來規範和約束，否則很難保證或提高員工的工作質量和效率，對員工的考核也會使去較客觀的依據，往往是管而管不住、理也理不清，管理的有效性無法充分體現出來，這是大部分企業在製度化管理中的軟肋所在。
首先，要給工作一個明確的時間期限。我們應在製度裏要給時間有一個明確的界定，如“每月5日”、“提前兩天”、“在10天內”、“截止31日”等，明確時間期限是發揮管理力的基本前提。