樹立團隊目標與其他目標一樣也需要滿足SMART原則：具體的（Specific）、可以衡量的（Measurable）、可以達到的（Attainable）、具有相關性（Relevant）、具有明確的截止期限（Time-based）。與團隊成員討論目標表述是將其作為一個起點，以成員的參與而形成最終的定稿，以使獲得團隊成員對目標的承諾。雖然很難，但這一步確是不能省略的，因此，團隊領導應運用一定的方法和技巧——比如：頭腦風暴法：確保成員的所有觀點都講出來；找出不同意見的共同之處；辯識出隱藏在爭議背後的合理性建議；從而達成團隊目標共享的雙贏局麵。
4.確定團隊目標
通過對團隊摸底和討論，修改團隊目標表述內容以反映團隊的目標責任感；雖然，很難讓百分百的成員都同意目標表述的內容，但求同存異地形成一個成員認可的、可接受的目標是重要的，這樣才能獲得成員對團隊目標的真實承諾。
5.分解團隊目標
由於團隊在運行過程中難免會遇到一些障礙，比如：組織大環境對團隊運行缺乏信任、成員對團隊目標缺乏足夠的信心等。在決定團隊目標以後，盡可能地對團隊目標進行階段性的分解，樹立一些過程中的裏程碑式的目標，使團隊每前進一步都能給組織以及成員帶來驚喜，從而增強團隊成員的成就感，為一步一步完成整體性團隊目標奠定堅實的信心基礎。
總之，對團隊目標達成一致並獲得承諾，建立目標責任是團隊取得成功的關鍵。
（四）塑造一流的團隊
投資者為一個公司投資，不單是在賭一個投資項目，重心是賭公司的管理團隊。如果沒有好的管理團隊，投資者就會毫不客氣地拔腿就走。但什麼樣的團隊組合效果最佳呢？
1.挑戰“阿波羅現象”
在矽穀有這樣一個“規則”流傳得很好：由兩個MBA和MIT博士組成的創業團隊幾乎是獲得風險投資人青睞的保證。當然，這隻是個捕風捉影的故事而已，但裏麵蘊含著這樣一個真理：一個優勢互補的創業團隊對於高科技企業舉足輕重，研發、技術、市場、融資等各方麵組成的一流的合作夥伴是創業成功的法寶。
是不是說由一流的聰明人組成的團隊一定成功呢？答案令人大失所望：95%的聰明型企業都失敗了，成功的隻是少數的5%。這種現象被戲稱為“阿波羅現象”，“阿波羅”意為最聰明人組成的團體，聰明人最大的特點是有自己的主見，但也正是主見惹的禍，每個人的觀點中的弱點恰能吸引對方的眼球，而這恰又是對方攻擊的火力點。這種團隊的組合是烏合之眾，不堪一擊。這就像病毒一樣侵襲著肢體，對企業是致命的。
高新技術產業化是一個動態過程，至少包括三個環節：高新技術的基礎研究、高新技術的發明與研製、高新技術產品的開發與推廣。這三個環節相互獨立又互相聯係。很顯然，要建立優勢互補的創業團體，主內與主外的不同人才、耐心的總管和具有戰略眼光的領袖、技術與市場等各方麵的人才固然不可偏廢。但團體的搭配更應注意個人性格與看問題角度的不同，一般而言，如果一個團隊裏總能有提出建設性的可行性建議和一個不斷發現問題的批判性成員，這對創業的成功是大有裨益的。
2.團隊激勵：瞄準組織目標
組織目標設定的過程和個人目標設定的過程是一樣的。然而，組織目標更看重的是大家的齊心協力，共同完成某一項任務。正因為這些目標必須靠團隊成員共同努力來完成，所以這些目標就必須是大家都能接受的，組織裏的每一成員都應有機會參與組織的目標設定。另外，個人目標必須和團隊目標能相容共處並且能夠相互支援。若每個人能參與選擇目標，則其投入的程度將會大大提高。
目標具有把團隊人員的集體力量集合起來的“魔力”，可以最有效地協調不同個人的行為。如果沒有目標做協調，就需要通過無數次會議、指示、命令才能達到同樣的作用，辦事速度也大大減慢，費用花銷也會增多。
鑒別一個人或一個團隊，是平凡還是一流，就看他有沒有一個明確的，而且是能令大家都興奮起來的“目標”。
不論是經營小店鋪，還是領導大企業，優秀的領導者麵對團隊成員時，都需要同樣的用心——要明確地提出公司及團隊未來的藍圖，讓大家都懷有共同的夢想和希望。
3.團隊管理：讓“野馬”不失野性
如果你現在沒有遇到，也許將來也會遇到：一個才華橫溢、能力超強卻同時有這樣或那樣毛病的人，他在其他工作人員中不受歡迎，並與團隊中的成員界線分明。日本推銷之神原一平認為：“一個有才華的人還必須是真正能做事的人。”
而新加坡前總理李光耀也說過這樣的話：“有才能的人毛病多，這幾乎是人類的通病。由於我能容忍他們的缺點，所以他們才能在我手下愉快地工作。”事實上，如果在你的公司中真出現這麼一個人，確實是讓人很頭痛：他的專業能力很強，至少有一項在公司裏屬於難得的才能，然而他同時也有其他同事所不能容忍的缺點。別人對他很有意見，他照樣是我行我素，在人際關係領域嚴重不諳世故，與他人關係很緊張。這時，作為公司的管理者，你是如何對付這種團隊的“野馬”呢？是視之為害群之馬驅而逐之，還是學好“馬術”駕而馭之？