X公司成立於2003年7月9日，由A、B、C三廠重組而成，現有員工5790人，總資產52.6億元。集團的A、B工廠均為全國重點卷煙工業企業，擁有行業級技術中心和博士後科研工作站及博士後流動點。主導品牌“M”、“N”卷煙為全國36種名優卷煙，“M”商標為“中國馳名商標”。產品銷往全國28個省、市、自治區。
一、企業並購的背景及並購後品牌整合係統構建
X集團所在的省是一個煙草大省，但由於多年來缺乏強勢企業和優勢品牌，行業的整體競爭實力較弱，在全國煙草行業的位次後移，“大而不強”的矛盾十分突出。卷煙工業企業的個數在全國是名列前茅的，18個地市曾有17家煙廠，但由於單個規模小，生產集中度低，致使資源得不到優化配置，而且嚴重製約了品牌的擴展。A工廠投資8億元建成的現代化生產線，盡管年生產能力可達68萬箱，但近幾年來由於多種原因，開工率不足60%；而B工廠雖有品牌和市場優勢，但囿於產量計劃有限，使得市場供應年年短缺；C工廠近幾年發展勢頭不錯，但因其規模較小，受產業政策影響,要有大的發展，同樣受到製約。如果三家仍然上演單打獨鬥戲，不僅會導致經營成本居高不下，還將讓任何一家把企業做強，把品牌做大的夢想化為泡影。
2001年中國“入世”，國外煙草進軍中國也開始排上了它們的日程表。為了應對國際煙草巨頭的挑戰，國家煙草專賣局把加快企業組織結構調整、積極發展具有國際競爭力的大企業，作為行業改革和發展的戰略任務，加快了此項工作的進程。國內煙草行業都在培育本省的大企業大品牌，省際一些強勢企業也在醞釀規模更大的聯合重組。麵對這種狀況，該省煙草局提出了突出重點企業、加快組織結構調整的要求。省委、省政府多次召開專題會議進行研究部署，推動該省煙草工業企業走聯合重組之路，重振煙草雄風。
麵對國內外煙草行業的激烈競爭，A、B、C三家煙廠的領導班子和廣大幹部職工，都感受到了身上的壓力：如果自己的企業還在孤軍奮戰，那將來很大程度上就是被別人吞沒，直至消失。一股自下而上要求聯合起來求生存、謀發展的迫切願望在三廠的幹部職工中油然而生。於是，在政府、行業和市場的多重推動作用下，三家企業相互達成了聯合重組意向。
三家企業重組為X（集團）公司後，製定了以品牌整合為主導的企業發展戰略，通過品牌有效整合、資源優化配置，使品牌得到較快擴張，企業整體實力得到加強。
以品牌整合為主導的企業並購重組，是根據行業“大企業、大品牌、大市場”的發展思路，發揮重組優勢，圍繞品牌整合和品牌擴張，對企業的人力資源和市場、資產、生產、研發、采購、文化等實施有效整合，處理好企業內部和企業外部方方麵麵的關係，在質量、營銷、廣告宣傳等方麵采取得力措施，把品牌做大，把企業做強。
二、企業並購後品牌整合運行
（一）企業並購後品牌整合戰略構建
現代企業之間的競爭，歸根結底就是品牌競爭。品牌是一種標誌，是根植於消費者心中的一種形象，它代表水平，代表競爭力，是進入市場的通行證。並購後的企業，能否得到健康發展，關鍵在於能否培育出具有市場競爭力的強勢品牌。基於此，該集團製定了以品牌擴張為核心的新的發展思路，內容包括：
1.以市場環境和內部資源確定品牌整合目標和方向
當前，盡管我國卷煙產品的整體水平有了明顯進步，已經培育出了一批得到廣大消費者認可的以行業名優煙為代表的優勢品牌，但與國際知名卷煙品牌相比，我國卷煙品牌在規模、知名度、市場覆蓋麵、盈利水平和技術含量等方麵仍存在巨大差距。通過對卷煙行業麵臨的宏觀環境、現實的和潛在的競爭對手以及目標市場的消費狀況以及企業內部資源諸如原輔材料、設備能力、產品現狀、技術創新能力、企業文化等方麵的分析，集團品牌整合的目標和方向應該是加快培育自己有較強競爭力的大品牌，發揚艱苦創業的精神，在三、五年內培育一個規模超百萬箱的全國大品牌，並以此為基礎來穩定國內市場，開拓國際市場，將集團公司打造成為收入超百億元的一流企業。
2.堅持“四好”公司治理方針
（1）建好一個班子將班子建設成為思想境界較高，愛學習，講政治，講正氣，識大體，顧大局，重誠信，能打硬仗，充滿智慧的班子。
（2）帶好一支隊伍建設一支不辱使命，銳氣昂揚，能打硬仗，作風過硬的隊伍。響應胡錦濤總書記的號召，倡導“勤於學習，善於創造，甘於奉獻”，實現追求個人價值與企業發展目標相一致。
（3）創好一個機製主要是建立有效的激勵和約束機製。按照“十六大”報告中提出的“確立勞動、資本、技術、管理等生產要素按貢獻參與分配的原則”，進一步研究勞動力價值理論，對人力資本崗位進行有效的激勵。對於經濟效益下滑、產品質量檢驗不合格、發生政治安全責任重大事故等，要分別追究包括經營者在內的有關人員的責任。
（4）做好一個品牌實施名牌戰略，按照“質量＋宣傳＋營銷＝名牌”的理念，以最佳的口味、最低的成本、最美的包裝、最好的服務，提升產品的美譽度；加大廣告宣傳力度，提高企業及產品的知名度；研究目標市場、市場細分戰術和終端銷售，培育廣大消費者對產品的忠誠度。
3.強化六種意識
（1）發展意識堅持發展才是硬道理，緊緊抓住發展這個第一要務，圍繞“構建大企業、大品牌、大市場，全力打造行業一流企業”這一目標，以“謀大事、幹大事，成大事”的胸懷，實現“目標、行為、價值觀”三統一。
（2）創新意識將創新作為企業的活力之源，實施管理創新，加快技術創新，推進機製創新；將不斷學習作為創新的動力，把集團公司創建成為學習型組織，打造終身學習的團隊。
（3）誠信意識積極響應國家局提出的“加快行業誠信體係建設”的號召，加強企業自律，堅持守法規範經營，建立企業內部信用管理機製，做誠信員工，育誠信品牌，創誠信企業，建誠信煙草。
（4）人才意識牢固樹立“人才資源是第一資源”的觀念，把品德、知識、能力和業績作為衡量人才的主要標準，做到不唯學曆、不唯職稱、不唯資曆、不唯身份。創新用人管理體製，緊緊抓住培養、吸引、用好人才三個環節，紮紮實實地抓好人才隊伍建設。
（5）核算意識就是以效益為中心，培養全體員工的成本核算和效率效益意識，樹立“成本就是競爭力”的觀念，實施成本控製戰略，以最小的投入換取最大的產出，達到利潤最大化。
（6）科技意識堅定不移地實施科教興煙戰略，按照《中國卷煙科技發展綱要》的要求，努力探索中式卷煙發展道路，敢於超越，善於借腦，外引內聯，大力推廣應用新工藝、新技術、新材料、新設備，提高產品的科技含量及附加值，不斷提高技術進步對企業發展的貢獻率，增強產品競爭力。
（二）企業並購後品牌整合中觀決策
長期以來，國內大部分卷煙工業企業普遍存在著品牌繁雜、競爭力不強的現象，並且在思想觀念上存有“品牌整合就是削減牌號”的誤區。集團三家成員廠原有產品牌號多而雜，很難形成規模效益，有的產品滯銷，甚至虧損，成為企業發展的包袱。
X集團把品牌整合作為一項複雜的資源整合工程，在對各種因素進行科學分析的基礎上，確定以品牌錯位發展推進品牌整合，提出了“一大一高一置換”的整合方案：培育B廠M品牌為百萬箱的全國大牌，確立A廠N品牌為集團公司的高端品牌，低檔價位區則以C廠品牌為主導。具體說來品牌整合堅持“循序漸進、穩步發展”的方針，第一步是停產滯銷和虧損牌號，將原來的9個牌號32個規格，削減到7個牌號20個規格；第二步是通過暢銷品牌置換滯銷產品，將產品進一步縮減到4個牌號15個規格；第三步是待時機成熟後，繼續對品牌進行整合。M和N兩個品牌，均為全國名優產品，擁有明顯的發展優勢，因而成為集團的優勢品牌重點發展。經過整合，產品由重組前的9個牌號32個規格，減少到目前的4個牌號15個規格。
品牌整合不僅要考慮近期效益，更要立足長遠發展。大眾傳播心理學認為，消費者對任何產品都有一種潛在的抗拒心理，消除這種抗拒心理最有效的手段是讓消費者自願了解產品，而具有文化內涵或特定理念的產品更容易與消費心理磨合。這種文化或理念對消費心理的滲透是潛移默化的，是一個長期的過程，一個不斷發展的過程。X集團在構築並購後旗幟品牌方麵注重以特定的文化內涵注重品牌的長遠發展。M品牌象征著民族精神，蘊含著創業成功；N品牌具有特定的曆史背景，寓意關愛和親情。這兩個品牌的特定文化內涵與曆史悠久的中國傳統文化相吻合，廣大消費者易於接受，因而有益於品牌的長遠發展。
三、企業並購後品牌整合支持體係
品牌整合是一項複雜的係統工程，企業並購後，必須對各方麵的資源進行有效整合，為品牌發展提供物質技術基礎。X集團在品牌整合的同時通過以下幾方麵的資源整合工作支撐並購後品牌的長遠發展：
（一）人員整合部分
人是企業之根，企業之魂。有了高品位、高素質的人才，才能創造出高質量的產品。對人力資源進行整合，注重人才的發掘、培養和運用，曆來是企業製勝之道，是品牌擴張之本。對於並購重組和品牌整合，大家的思想經曆了一個由不認識到認識、由認識較為膚淺到認識較為深刻的過程。集團三個成員廠原來各自的情況不同，所反映出來的認識問題也有所不同：A廠曾是該省卷煙工業的“龍頭廠”，生產經營近幾年雖不那麼景氣，但是不少職工仍然認為“瘦死的駱駝比馬大”，自我感覺良好，缺乏危機感；B廠經濟效益連續幾年保持穩定增長，擁有品牌、市場等方麵的優勢，生產經營形勢較好，不少職工對於並購重組的發展前景存有疑慮，怕並購後企業不發展而自己的切身利益受到影響；C廠規模雖小，但並購重組前的幾年間生產經營年年有進步，因而在部分職工中產生了“小富即安”的思想，覺得小日子過得還可以，重組不重組無所謂；三家成員廠原來各自都有各自的主導品牌，並且傾注了三廠職工多年的感情，品牌的發展問題牽扯著全體員工的心，在品牌整合上曾一度被“你我之分”、“主次之分”所困擾。並購重組以後，一項首要任務是企業上至領導，下至員工，都要轉變觀念，站在企業生死存亡的戰略高度，牢固樹立“集團利益高於一切”的思想，樹立全局意識和競爭意識，將全部精力用在搞好並購重組和打造強勢品牌及強勢企業的思路上來。在人員整合方麵，X集團做了以下幾方麵工作：
1.進行人事製度改革，改“任命製”為“賽馬製”
人事問題，一向被認為是最複雜、最敏感、最難辦的一件事，尤其是國有企業，更是如此。X集團堅持“公開、平等、競爭、擇優”的用人原則，著重從製度上進行完善和加強，出台了《中層幹部選拔任用工作實施辦法》和《一般管理人員公開選拔聘用實施方案》，將過去的“任命製”改變為“賽馬製”。在總部管理人員的選聘中，集團向三廠公示所有13個部門的209個崗位，進行公開競聘，將全過程完全交由第三方組織實施，比如筆試由國家人事部考試中心組織命題和閱卷，監考由該省高校老師負責，集團嚴格按照考分、評分名次依次錄取，從而實現了集團聚合最優秀人才的目標。之後進行的生產廠機關管理人員定編定崗，也都照此辦理。這樣的用人機製，使員工感受到了集團在選人、用人方麵的正氣，並受幹事創業價值導向的影響，精神麵貌為之一振，工作熱情隨之高漲，集團內部很快形成了齊心幹大事的創業氛圍。