（5）建立因果關係鏈。一個良好的平衡計分卡必須能夠通過所選的各種指標之間的一係列相互聯係來描述戰略。
（6）設立指標的目標。並決定目標行動的優先順序。
三、企業並購後品牌整合績效評價指標
並購後品牌整合BSC四個維度的選擇應體現並購後品牌整合戰略和提高並購後企業品牌競爭優勢的要求而定。如果並購後企業品牌的競爭優勢是由基於另外一個方麵的關係和流程而獲得的，那麼就應將這方麵也加進去。例如對於並購後企業來說，同並購後品牌生態係統中各利益相關者建立雙贏關係能提高並購後品牌整合營運效果,那麼增加與各利益相關者的關係這個維度就應該加進去。企業組織要根據指標之間的因果關係鏈把指標範圍縮小到最能體現戰略精髓的少數關鍵績效指標。平衡計分卡指標應當與並購後品牌整合戰略相關、具有可定量化、可獲得性、理解性、權衡性、相關性特征並以通俗的定義為基礎。每一個可能的指標都應該用所有的標準加以評估。在具體實施中：
（1）在確定企業並購後品牌財務目標時，分別從品牌市場能力和品牌超值創利能力兩方麵考慮。旗幟品牌市場能力包括市場占有率、市場覆蓋率、銷售（營業額），而品牌超值創利能力包括品牌利潤率和銷售利潤。
（2）從內部流程維度考慮時，主要包括並購後企業品牌管理能力、品牌研發能力和組織機構的合理性方麵。旗幟品牌管理能力包括對並購後品牌適當定位的能力、傳播能力和品牌整合中的品牌運作能力等；品牌研發能力包括品牌研發資金投入強度、品牌研發人員投入強度、品牌研發設備與設備技術水平、品牌研發的技術基礎、品牌技術擴散能力與效率、企業信息化程度方麵等；並購後組織機構合理性包括是否建立相應的品牌整合職能部門（比如是否建立了新產品開放部門、市場開發部門等）、企業內部之間的信息是否頻繁、企業員工能否及時獲得工作所需的足夠信息等。
（3）從各利益相關者緯度考慮時，主要包括品牌所處價值網絡中的各利益相關者同並購後企業的戰略適合度、對品牌的支持狀況及相互交流狀況等。
（4）從人員維度考慮時，考慮的因素比較多，包括：
①考慮並購後企業是否把品牌發展作為企業關鍵目標方麵所做的努力情況。具體包括是否把品牌看作是有價值的；是否傳達一組關於並購後公司品牌發展的清晰描述；高級管理者是否“說到做到”；品牌所體現的利益是否能被員工所理解等。
②並購後公司在運用多重方法使員工激活品牌方麵的狀況。包括是否花費大量努力和精力鼓勵員工承諾去為公司品牌做出努力；是否把員工當作最終消費者一樣重視他們對品牌的感受；是否在員工和品牌之間創造起一種情感關係等。
③並購後企業在運用各種溝通手段同員工進行相互交流方麵的狀況。包括是否使用大量的交流資料或嚐試不同的方法和渠道或者利用每個機會交流主題同員工進行交流，是否定期通過自上而下的方式同員工進行交流等。
④考慮並購後企業建立的公司文化和價值觀方麵狀況。包括公司是否將員工以及員工的培訓和發展視為公司文化的核心；員工能否感覺到自身的價值和並購後公司的價值是相似的；並購後是否確保公司文化的相關性、是否積極管理公司文化等。
⑤考慮並購後公司在為員工創造歸屬感方麵的工作。包括員工是否擁有執行的自由；員工是否能通過自我激勵自己更好的工作；公司是否定期舉行相關會議或活動激勵員工；使得員工對公司忠誠的促進因素是否明顯等。
⑥考慮並購後公司在衡量員工工作績效方麵的管理體係方麵的狀況。包括公司是否將評估和獎勵標準納入整體績效管理體係，以跟蹤、評估和獎勵員工對公司品牌發展所做的不同努力等。