並購整合平衡記分卡從財務、業務運作流程、相關利益者和雇員四個視角來管理並購整合［145］：（1）財務視角：要在財務上取得成功，我們應關注哪些財務指標?（2）業務運作流程視角：要使利益相關者滿意，我們應擅長哪些業務流程?（3）利益相關者視角：要實現願景，我們應如何整合公司業務?（4）雇員視角：要實現融合，我們如何關注和滿足雇員們的需求?
跟Kaplan/Norton的平衡記分卡相比，並購後品牌整合平衡記分卡最主要的變化在於：（1）由於品牌與顧客等關係利益人之間關係的好壞，決定了品牌資產的多寡。因此原客戶視角成為現利益相關者視角的一部分，因為並購後品牌生態係統中政府、供應商、中間商等各利益相關者在並購後品牌整合中的作用舉足輕重，因此，有必要將他們納入考察的視角；(2)並購企業品牌整合之後，所有個體都能相互幫助，並購後品牌關係的建立是公司全體員工共同的責任，因此原學習成長視角成為現雇員視角的一部分，因為在並購後品牌整合中，雇員所關注的學習、培訓等人力資源和價值取向、行為準則等企業文化是非常重要的組成部分，影響著企業的成長，要實現並購後的融合，並購後企業如何關注和滿足雇員們的需求，使雇員激活並購後品牌是該維度需要考慮的問題。
建立平衡記分卡的關鍵問題是，怎樣最好地結合這四個不同的框架，以達到最佳的方案。框架中識別出的任何偏向都需要糾正，每個框架的結果或“分數”都應該標準化，以消除可能由於框架使用的多少不同而產生的偏向。此外，決策者必須清楚框架的每個評估範疇的相關重要性，平衡記分卡在並購後品牌整合中的重構是一個係統工程，企業並購後品牌整合平衡計分卡的建立可以分成計劃階段和開發階段。
在設計和實施平衡計分卡之前，並購後企業組織需要做出周密的計劃、考慮有關BSC的一係列問題。首先，確定平衡計分卡項目的目標，選擇合適的機構部門。其次，贏得高層管理群體的支持；高層管理人員要重視平衡記分卡的製定和實施，進行全程的參與，並具有克服困難的決心和勇氣。再次，為確保這種支持還要組建有效的團隊以製定BSC的開發計劃。最後，製定BSC項目的溝通計劃。在溝通計劃中，計劃的目的包括引發意識、教育員工對重要概念的認識、贏得組織內外的認同與支持、鼓勵參與、激發熱情以及向利益集團報告結果。
（1）首先通過收集並分發背景材料，進行環境分析。根據並購後企業所處的國內、國際形勢，利用SWOT、TOWS雙向分析法對並購後企業品牌存在的優、劣勢及在國內外市場環境中麵臨的機遇與挑戰進行全麵、細致地分析，準確把握市場形勢和企業自身的綜合素質。
（2）基於並購後企業品牌生態戰略分析，確定並購後企業的使命、品牌核心價值觀、願景和戰略。轉化理念、精煉理念是BSC理論中的第一原則：就是將企業使命、願景與並購後品牌生態戰略目標達成一致，使目標通過BSC四個維度的轉換，成為易於操作，指導局部範圍內的活動。
（3）建立平衡記分卡，通過溝通和培訓，繪製戰略圖，找出品牌整合戰略的關鍵成功因素，量化四個維度的指標，將績效和激勵掛鉤。其中確定平衡計分卡各個維度的目標和指標包括：選擇維度、確認目標、設計指標、根據主要標準修訂指標、分配對成效的歸屬以及決定需要的數據等［139］。
（4）各種績效目標、指標的確定是平衡計分卡的核心。績效目標是對成功實施戰略必須采取行動的簡要說明；為了確保對確立的目標達成共識，每一個目標都應該以行動動詞開始並且不超過兩至三句的扼要說明。而績效指標是用來判斷行動是否滿足目標的要求並邁向戰略成功實施的工具，是評估、對比實際與預期結果的標準［136］。