價值的創造是多方麵的，但任何一方麵的失衡都將會減少價值的創造甚至帶來災難性的毀滅。平衡記分卡強調的是企業多方麵的平衡。平衡計分卡之所以叫“平衡”，是因為它從以上四個維度來幫助管理層對所有具有戰略重要性的領域做全方位的思考，借以確保日常業務運作與企業經營戰略保持一致。這些平衡關係涵蓋了企業運行過程中所涉及的人、財、物三大要素之間的交互作用及其相互關係，充分揭示了三者之間有效配置的客觀規律性。其“平衡”體現在平衡計分卡兼顧了財務指標與非財務指標、長期目標與短期目標、企業內部影響因素與外部競爭性因素、企業內部與外部各利益相關者之間的平衡［137］,為企業高層管理人員提供了一個全麵的框架，是企業戰略執行的基礎架構。
建立平衡記分卡的關鍵問題是，怎樣最好地結合這四個不同的框架，以達到最佳的方案。框架中識別出的任何偏向都需要糾正，每個框架的結果或“分數”都應該標準化，以消除可能由於框架使用的多少不同而產生的偏向。
（二）企業並購後渠道整合BSC框架構建
本文認為在並購後品牌整合渠道選擇模式中要嚐試綜合多重觀點。筆者借鑒Robert W.Palmatier等基於平衡計分卡（Kaplan & _disibledevent=實際值-指標值），然後將其標準化，用於戰略適應性框架中。
在消費者選擇框架部分，可以通過問卷的方式，從銷售覆蓋、銷售影響能力、產品整合、動機中間了解公司銷售效力的有關情況。這些問題集中在消費者的支持度，消費者關係的深度和寬度以及消費者對代表公司的忠誠度。
整合團隊在首次會議上通過使用權重，為每個領域設計了平衡記分卡。在下一次整合團隊會議上，團隊評議每個領域的平衡記分卡以支持其渠道決策。團隊成員評估每個渠道成員的整體分數以及結果的主要驅動因素。以先前設定的決策標準和上訴程序為基礎，然後團隊為每個領域選擇了渠道成員。如果一個框架的使用程度可能會使結果產生偏差，我們就通過改變權重因素進行敏感度分析。
通過整合來自不同框架的數據，盡可能減少與任何觀點有關的偏向。使用平衡記分卡的方法，合並的公司可以避免潛在的問題，增進組織的學習，減少員工衝突，選擇最有效的銷售渠道合夥人。
本章小結
從品牌管理更加平衡的視角，並購後品牌運作離不開各利益相關者對品牌的一致支持,本章主要研究了並購後品牌整合係統支持體係的構成。首先闡述了並購後人員整合對品牌整合的支持體係構建。並購後企業員工是整合企業資源的主體，是品牌競爭優勢來源的整合與創新要素，也是形成品牌競爭力的來源之一。該支持體係在對並購後人員整合對並購成功的影響、並購後人員心理變動及影響和雇員激活品牌內涵等分析基礎上，借鑒相關文獻提出了並購後如何通過人員整合激活品牌的動態循環模型。其次，通過對企業價值鏈、價值網絡相關理論回顧，闡述了基於並購後品牌各利益相關者的品牌價值網絡中的關係資本整合。最後，對於價值網絡中非常關鍵的渠道整合做了專門的闡述，從銷售管理框架、水平績效框架、戰略適合框架、消費者選擇框架四個維度構建了基於平衡計分卡的並購後渠道整合BSC框架體係。