並購的戰略作用是已經得到公認的，因為產業銷售渠道或中間商為許多B2B公司帶來20％～50％的銷售收入（AAbele，Caesar，&John，2003），並且並購的成功依賴於成功的整合，許多公司都要麵對如何在並購後整合出最理想的銷售渠道的挑戰。渠道資產是品牌資產建立中的一個基本要素。渠道整合是非常關鍵的，因為最終的渠道夥伴擁有現存消費者的關係和詳細信息，而且錯誤的渠道決策會導致公司失去強大的合作夥伴，從而使競爭對手獲得更佳的市場渠道［132］。而且，渠道決策很難做出更改，更換合作夥伴的成本非常高，渠道合作關係會持續很長時間。
一、企業並購後渠道整合文獻回顧及評價
企業並購後渠道整合的困難在於並購後渠道的獨特特點［133］，包括（1）銷售和市場營銷機構是分開的；（2）機構對消費者、產品和渠道隻有片麵的了解；（3）並購前的從屬關係或偏向的傾向容易影響其他的決策標準；（4）需要在政治經常變化的環境中迅速做出決策。從整體來看，研究結果對於時常衝突的商業決策隻提供了有限的見解，這些決策對財政方麵有著長期的影響，而且商業界已經認識到它們的許多問題和缺陷。
很多學者將銷售渠道看作是以市場為基礎的資源，直接影響著並購後的收益率［132］。其中Wermerfelt（1984）創造性地提出以資源為基礎的觀點，他認為，一個公司的資源在保持公司競爭優勢上發揮了戰略作用，而且有吸引力的資源可以通過並購獲得；Barney（1991）認為銷售渠道是至關重要的組織資源；Srivastava，Shervani和Fahey認為銷售渠道是以市場為基礎的資產，它們驅動著長期的收益率，因為它們使公司直接連接到其消費者。
企業並購後渠道整合可能意味著重大的“整合風險”，並且可能導致消費者和收入的大量流失。很多文獻對並購後整合提供了指導方針，包括綜合過程、人和技術的計劃過程；向被收購的公司逐步介紹公司文化；專業的整合隊伍；培養一個信譽度高的團隊工作環境［134］。雖然有些幫助，這些普遍性的並購指導方針對銷售渠道的整合或選擇並沒有太多幫助。相比之下，營銷文獻在銷售渠道選擇的過程方麵提供了詳細的指導，但沒有提供太多並購後的直接建議。
企業在並購後的渠道整合中，管理人員需要選擇最佳的渠道合夥人，管理人員必須思考使用任何一種框架建立一個複雜的網絡。整合多重觀點，以促進組織學習，在建立共識時將衝突最小化，並產生有效的戰略變化。這個方法特別適合於並購的環境，因此減少兩個新合並的組織間的衝突和促進其學習就預示著整合的成功［135］。
二、基於BSC的企業並購後渠道整合框架
（一）戰略性績效評價工具——BSC
平衡計分卡(Balanced Score Card)是由美國著名的管理大師羅伯特·卡普蘭和複興方案國際谘詢企業總裁戴維·諾頓在總結了12家大型企業的業績評價體係的成功經驗的基礎上，從公司戰略與業績測評相結合的角度， 提出了平衡計分卡概念的基本框架。哈佛商業評論稱平衡計分卡為75年來最具影響力的戰略管理工具［136］。
平衡記分卡（Balanced Score Card）是一種戰略實施、規劃和執行工具,作為企業戰略性績效評價的重要工具，其測評指標來源於組織的戰略目標和競爭需要，它增加了顧客、內部業務流程及學習與成長三個維度的非財務指標，並將這些指標通過因果關係連接形成戰略地圖。平衡計分卡從四個不同的視角，提供了一種考察價值創造的戰略方法［137］:（1）財務視角：從股東角度來看，企業增長、利潤率以及風險戰略。（2）客戶視角：從顧客角度來看，企業創造價值和差異化的戰略。（3）內部運作流程視角：使各種業務流程滿足顧客和股東需求的優先戰略。（4）學習和成長視角：優先創造一種支持公司變化、革新和成長的氣候。