係統的整體功能是建立在各組成部分有聯係的基礎之上的。如果各組成部分要素之間是雜亂無章的，沒有有機的聯係，互相之間不協調，是不能發揮出整體功能和整體優勢的［66］。在並購後品牌整合係統中，光盲目引進先進的技術、設備等，卻沒有做好並購後企業內部的人員整合、企業外部關係整合等工作，不僅品牌整合不能有效實施，提高企業經濟效益，反而會造成大量浪費。企業並購後品牌整合能否得以順利運行，運行效果如何，能否通過並購後品牌整合最終提高企業競爭力，進而提升企業並購後的品牌價值，需要構建並購後品牌整合係統支持體係。這些支持來源有內部因素，例如人力資源、企業文化、組織機構調整等，還有企業所處價值網絡中的其他利益群體的支持。並購後品牌整合係統屬於複雜多元適應係統，在品牌整合過程中有不同的參與者存在，這些參與者的價值觀並不是完全相同的，需要找到係統結構的關鍵點進行協同。
品牌管理麵臨的挑戰是協調能力，萊斯利·德·徹納東尼提出了基於平衡視角的品牌管理觀點。他認為品牌管理應從隻重視顧客轉向使資金持有者都滿意。同時從組織內部和外部看問題來滿足資金投資者的需要，要使主要群體之間及有關價值觀和間接的差異明朗化，這些主要群體包括品牌團隊、職員、顧客和其他主要利益相關者等［10］。
並購後品牌整合要得以順利實施離不開並購後的品牌整合支持體係。上麵章節本書探討了品牌價值的來源，品牌價值依賴於眾多利益相關者，他們就像一個網絡作用於（積極或消極的）品牌價值。取得高品牌價值就需要這些關係的協同合作以增強積極關係的價值，降低消極關係的影響。品牌價值的關鍵來源不是消費者，而是利益相關者。但品牌價值不等於每層關係價值的簡單線性總和，每層關係都應區別對待，因為品牌價值產生的基礎是不同的，即每位利益相關者所期望的過程和結果都不同。這就要求我們對並購後品牌整合支持係統中的不同利益相關者進行並購後整合，以更好支持並購後品牌整合係統的有序演進。
因此並購後品牌整合要通過協調所有增值行動去體現並購後完整統一的品牌。要對並購後品牌進行整合管理，不僅要注重限定以外部為中心的承諾，而且要注重並購後企業內部員工如何協調行動，以保證他們能致力於履行品牌承諾。並購後的品牌建立模型應是一個通過職員參與建立關係的活動來強調價值的模型［10］。品牌內部管理逐漸成為文化管理，品牌外部管理變成顧客接觸麵管理。並購後品牌管理的良好循環。