一、企業並購後人員整合對並購成功的影響
人是並購後品牌整合係統中活躍的主體要素，並購後品牌整合係統的演進具有目的性和能動性，一定程度上人的行為和意誌決定了並購後品牌整合係統的演進方向和路徑。因此，企業並購後品牌整合係統權變演進的涵義是指在並購後品牌整合係統的演進過程中，人作為行為主體應該以開放係統為導向，從全係統、全過程和全方位的視角，全麵著眼，綜合考慮，權衡變通、合理利用並購後品牌整合係統的非線性作用，促使並購後品牌整合係統在保持動態平衡中遠離平衡態，在動態發展中不斷躍遷，以實現並購後品牌整合係統演進的綜合效益最大化和持續進化［123］。
無數實踐證明：有效的人力資源整合並不保證企業並購的必然成功，但無效的人力資源整合必然導致並購失敗［35］。因此深入研究企業並購後品牌整合中的人力資源整合問題，不僅對企業並購後品牌整合實施具有重要的現實指導意義，而且也將有助於推動人力資源管理和企業並購研究領域的理論創新。
在運用組織理論和管理學研究整合方麵，Birkinshaw和Bresman(2000)跟蹤調查了瑞典三家公司的跨國並購長達5年之久，從大量的問卷、麵談中提取出關於整合過程的一些重要結論［16］。首先，他們將整合過程區分為兩個相對獨立的過程，或者說兩個維度:業務整合(Task Integration)與人的整合(Human Integration)。兩種整合之間存在密切的關係:人的整合所創造的相互尊重和相互信任的關係有利於協同的實現，而業務整合反過來會提升員工的滿意度。
Birkinshaw和Bresman從三個案例中認識到，最終的整合成功是任務整合與人的整合的函數，偏重於任何一方都可能導致偏離整合目標。在理論上，最優的路徑是A，但是實踐中的路徑往往是B或C，但是路徑C所花費的成本比路徑B的成本要高得多。因此，偏好低風險的經理傾向於選擇B，這是一種更有保障的實現並購成功的路徑。
二、並購後人員心理變動及影響
並購後品牌整合係統演進的前提和目的就是要實現並購後企業和人的和諧共生發展。但由於人的有限理性，並購後品牌整合係統通常不可能一下子就準確找到最優的演進策略與路徑，而是要經過不斷地學習、試錯和經驗積累逐漸演進。而人還是複雜的社會人，並購後品牌整合係統中人的複雜性表現為人本身是一個矛盾體，人的需要、動機和行為是複雜和不確定的，隨著並購後品牌整合係統環境的變化而變化。並購後品牌整合係統中人的有限理性和社會複雜性特征，要求並購後品牌整合係統演進過程中既要克服人的有限理性，少走彎路，又要發揮人的能動性，推動並購後品牌整合係統的演進。
不管整合計劃考慮多麼周全，在執行過程中或多或少都會產生摩擦和衝突。如管理風格或文化上的差異引起的衝突，或者由於人員地位、職權的變動所帶來的利益的衝突，對這些問題應及時采取有效的控製手段解決，否則，可能由於內耗而喪失發展的契機［2］。要想通過並購後的人員整合，使並購後員工發揮對並購後品牌的培育、維護而努力，我們就首先要了解並購後人員可能有哪些心理方麵的變動及這些變動會對並購後品牌的發展產生什麼樣的負麵影響。
1.並購後人員的心理變化
當企業被並購時，企業上下都會產生心理振動，這是一種獨特的現象，完全是人的本性在作怪。員工總是抵製變化，尤其強烈抵製那些他們害怕的變化以及不是他們參與製定的變化。其中一個關鍵的原因是在進行並購的企業裏，大部分普通員工對並購行為是沒有任何參與權和決策權的，有時他們在毫無準備的情況下突然得知公司要進行並購，常常會大吃一驚，所以他們肯定會抵製這些變化。並購和它所帶來的潛在變化遇到的抵製行為，有些是人為故意的，有些則是下意識的。無意識的抵製也絕對不是微不足道的，通常也會給並購行為帶來巨大的危害。這種無意識的抵製與故意的抵製行為相比，涉及的麵和存在的範圍要廣得多，在性質上是一種被動的行動。
在被並購的企業裏，即使員工努力去適應新的環境、無意識的抵製行為還是有可能給企業帶來負麵影響。員工在適應新環境時所采取的保護行為是以自我利益為中心的，這與企業的利益可能是相違背的。在並購後企業員工的心理變化主要體現在以下幾個方麵［51］：
（1）不確定性不確定因素在並購宣布後會迅速傳播開來。它不僅影響你的員工，而且會使你的供應商、客戶和股東感到困惑。雖然並購計劃和目標的宣布是受歡迎的，但它們往往著眼於長期，因而滋生了不確定因素的成長。員工喜歡有條不紊的組織管理，明確的及可預測的發展未來，清楚的工作目標，他們在並購變化的環境中常常感到嚴重缺乏安全感。
（2）信任度的下降並購計劃會使得並購的利益相關者對公司領導變得更加懷疑和不信任。高級管理層與員工溝通的不充分以及不夠坦率造成了公司的信任度下降，這就像陰霾一樣籠罩著整個公司。並購信息越保密，對員工的打擊就越大，員工對最高管理層的信任度也就越低。
（3）自我保護並購導致企業員工大部分采取了自我保護的措施。信任度越低，自我保護的措施越是明顯。管理層人員更多是保護自己個人的事業，而普通員工為保護自己的工作所采取的措施遠不如管理層人員。不管是哪些層次的員工，自我保護的行為都會分散員工大量的時間和精力，同時公司的管理層會發現要想公司形成一個有戰鬥力的團隊將非常困難。
2.並購後員工行為的負麵影響
當心理打擊在並購後企業內部蔓延時，會對並購後品牌整合產生很大影響。當最高管理層在並購後沒有很好處理員工的情緒波動問題時，會導致員工在為品牌的培育、維護過程中產生如下負麵影響：
（1）溝通惡化並購後因為假象、欺騙、謊言和誤解的存在，公司裏的信任度在進一步下降，人們開始變得更加謹慎，信任度的下降反過來導致更嚴重的溝通損害，如此惡性循環。溝通問題造成的最大問題不是溝通不順暢，而是它們造成了並購後企業效率下降和發展減慢。