大衛·艾克(1998)在其著作《Building Strong Brand》一書中探討了如何“妥善管理品牌係統”的問題，並首次提出了“品牌群”的概念，同時指出這是一個認識品牌的新角度。隨後，又在其著作Brand Leadingship（2000）中深入探討品牌係統的管理問題，並著重提出兩個概念和工具——品牌關係譜和品牌結構。提出除了品牌個體研究外，還必須進行品牌係統研究［78］。我們在前麵也多次探討了並購後的品牌整合是在並購後品牌生態係統中進行的，因此，在並購後品牌整合宏觀管理模式研究中，我們主要是對並購後品牌個體與並購後品牌生態係統中其他生態主體間品牌生態關係的重構。
一、企業並購後品牌生態係統構建
品牌就像一種複雜的生物物種，生活在經濟、社會和競爭形成的生態環境中，形成具有極其複雜市場行為的品牌生態係統。當品牌生態係統比較健康時，品牌能夠生存與發展，當品牌生態係統存在問題時，品牌難以存在與發展［102］。
1.品牌生態係統的鏈狀結構［96］
在並購後品牌生態係統中品牌個體及品牌群體、消費者、市場中介、供應商和投資者等被看作是品牌生態係統的主要物種，構成了品牌生態係統的生物成分。這些成分之間構成了類似於自然生態係統中的生物鏈。事實上，並購後品牌自身可以被看作是一個完整的生命係統，並購後企業品牌與品牌以及環境之間通過相互作用構成了開放的、動態的社會生態係統的一部分。品牌自身往往不擁有其生存所需的全部資源和技能，品牌的生存和發展離不開外界資源的支持，通過對生態係統中的各種資源的合理利用和品牌自身戰略方向的不斷調整來獲得生存空間。在合作、競爭、協同的基礎上與生態係統中其他生態主體逐漸形成互惠互利的共生關係。
2.品牌生態係統的網狀結構［96］
在並購後品牌生態係統中，不同鏈條之間相互交叉，形成了網狀結構，使品牌經濟活動的可靠性和相互依賴性大大增強。在並購後品牌生態網絡中，每個品牌都是網絡中的一個節點，品牌生存與發展離不開與上下遊之間的品牌合作。目標品牌與供應商和顧客之間形成一個增值鏈，增值鏈之間相互交錯，從而形成具有網絡功能的增值網。一方麵，網狀結構更加關注市場和消費者供應鏈的不斷完善，要求品牌所有者同供應商之間保持密切的協作關係，實現供應鏈中品牌所有者信息共享和業務協作。另一方麵，通過資源流動獲得增值。從供應的起點開始，到消費的終點結束，增值鏈包括物流、信息流和資金流。當有形物種從原材料經過加工形成最終產品時，其價值是不斷增加的。信息在介質之間傳遞和擴散的速度和強度是影響物流速度的重要因素，供應商的信息自上而下、市場的信息自下而上，這兩種信息在品牌所有者內部交彙並形成對流。資金流為信息和物質的有效流動提供了充分的動力保障，其方向與物流相反，是從市場流向品牌的所有者，然後流向供應商。
企業並購後品牌整合係統也可從三個主要層級（品牌整合微觀運作層級、品牌整合中觀決策層級和品牌整合宏觀管理層級）的連續體進行並購後品牌整合係統的權變演進。當從一個層次過渡到另一個較高的層次時，生命品牌組織便會出現前一級不曾具有的新的性質和特征。並購後品牌整合的複雜性和適應性正是體現在平衡各個層次的發展中。
二、企業並購後品牌整合傳統工具分析
企業並購後品牌處於什麼樣的地位是並購後品牌整合的重要依據。在品牌生態鏈甚至在品牌網絡中依據並購後企業所擁有的資源、資源獲取能力的不同等，品牌在品牌生態係統中的地位各有差異。因此，需要通過一種適當的工具和方法去分析企業並購後品牌在生態係統中的地位和品牌價值。很多學者從不同角度對品牌整合工具進行了探討，本書希望通過對不同品牌整合工具的梳理，尋找到一種更加適合的方法對並購後品牌價值進行正確評估。
1.市場增長一市場占有率矩陣模型(BCG模型)
該方法首先是由美國波士頓谘詢企業創造的產品組合評價法，簡稱BCG模型。把該方法運用到品牌整合中的主要思路是將並購後企業品牌整合前所擁有的各種品牌按照相對競爭地位和產品所屬行業的未來生產增長率兩個參數進行矩陣分類，按照各自在矩陣中的位置做出相應的評價。波士頓谘詢企業設計出了一個有四象限的矩陣圖［58］。
如它的8個圈代表假設並購後某企業的8個產品品牌，它們的目前規模和市場位置。每個產品品牌的位置表明它的市場增長率和相對市場份額。縱坐標上的市場增長率代表該品牌所在市場的年銷售增長率，大於10%的增長率被認為是高的。橫坐標上的相對市場份額表示該品牌的市場份額與該市場最大的競爭者的市場份額之比。0.1的相對市場份額表示該公司品牌的銷售額，僅占市場領導者銷售額的10％；而10就表示該公司的品牌是該市場的領導者，並且是占市場第二位的公司銷售量的10倍。以1.0為分界線，相對市場份額分為高份額和低份額［58］。根據上麵的指標把並購後企業品牌整合前的品牌劃分為問題品牌、明星品牌、金牛品牌和狗類品牌。這樣，公司的品牌整合戰略就可以選擇四種不同的戰略：發展，維持，收獲或放棄。
2.多因素組合模型(PPM模型)
這是由美國通用電氣公司和麥肯錫谘詢企業共同提出的產品組合模式（Product Portfolio Management，簡稱PPM模式）。這種模式與BCG矩陣法的形態大致相似，但在戰略的應用上則更加深刻。根據行業吸引力和品牌競爭能力，它也用矩陣來定出品牌在總體經營組合中的位置，據此製定出不同的戰略決策［13］。市場吸引力按強度分為高、中、低，品牌競爭力分為強、中、弱，為了衡量這兩個變量，戰略計劃者必須識別構成每個變量的各種因素，尋找測量方法，並把這些因素合並成一個指數，通過定量化，對落入不同的品牌或品牌線采取不同的戰略［58］。
3.產品品牌生命周期模型法(PCM模型)
產品品牌壽命周期模型是美國哈佛大學經濟學教授Raymond Vernonyu於1966年提出的(Product Cycle Model)。該理論認為，大多數產品品牌從投入市場開始，到最終被新產品品牌所代替退出市場為止，經曆引入期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。因此企業不能僅僅注意其產品品牌在增長——份額矩陣圖上現有的位置(猶如一張快照)，還要注意它變化著的位置(猶如一場電影)。在產品壽命周期的不同階段，企業可采取不同的品牌整合策略。例如一般在產品處於投入期或成長期，宜以企業旗幟品牌為依托，實行品牌擴張整合策略。而在產品處於成熟期及成熟後期，品牌整合應放棄“市場占有率至上”的策略，而及時轉向追求利潤率的策略［74］。
並購後企業品牌眾多，由於能量被分散，難以形成品牌資源共享，必然會暴露出其不可避免的弱點，這更需要並購後企業集中資源，合力出擊。因此，精簡品牌數量成為很多並購後企業經營管理層的一種共識。在完成這些分析之後，企業還應根據現行的戰略預測每個品牌在今後3～5年的預期位置。這包括分析每個產品品牌所處的生命周期，以及預期競爭者的戰略、新技術、經濟時間等因素。
市場增長率——市場份額（BCG模型）和多因素組合模型（PPM模型）雖然對並購後品牌整合具有一定的借鑒意義，但對品牌理解非常狹窄，更多是從靜態角度對品牌價值進行分析，沒有從動態角度對品牌整合進行分析。而且在品牌整合時所采取的分析因素非常簡單，具有很大的局限性。PCM模型雖然加入了品牌生命周期這一動態因素，但是影響並購後品牌整合模式選擇的因素是複雜的、多維的、非線性的，並不是僅靠企業自身的BCG模型、PPM多因素組合模型或PCM模型進行分析就能解決的。
三、基於多利益相關者的品牌價值模型構建