戰略並購通過整合優化企業價值鏈以培養企業核心競爭力。企業並購後品牌整合支持體係除了內部因素，還有企業所處價值網絡中的其他利益群體的支持。外部支持體係主要是對並購後品牌價值網絡上的相關利益群體的整合來支持並購後品牌的外部運作。因此要對並購雙方企業的這些關係資本進行融合和創新，以實現並購雙方企業關係資本的擴散和共享，從而增強並購後企業的競爭優勢。本文重點探討了基於平衡計分卡（Balanced Score Card,簡稱BSC）的企業並購後渠道整合過程。
在並購後品牌整合中，一個主要的障礙就是有效的整合缺乏客觀的執行和衡量工具。並購後的企業處在一個更為複雜的網絡中，可能麵對不同的供應商、渠道成員和消費者；並購後品牌的整合涉及來自兩個不同組織雇員的支持，他們對自己的產品和渠道又非常了解，擁有獨特的、可能偏向的觀點。因此對並購績效的衡量並非僅針對財務目標，應該強調多目標間的平衡。所有這些要求在對並購後的品牌整合績效進行評價時，要從戰略角度出發考慮並購後品牌整合成功的決定因素。對於極其複雜的並購後品牌整合過程，其意義在於不僅僅是對績效的有效衡量，更重要的是對整個過程的控製。
並購後品牌整合績效評價體係是對並購後品牌整合戰略執行情況的評價，通過借助平衡計分卡理念，從財務、人員、各利益相關者、內部業務流程維度等對並購後品牌整合執行情況進行係統評價，以發現不足，進行完善。
本章小結
本章闡述了並購後品牌整合係統的內涵、目標及係統特征等。首先，闡述了我國並購發展曆程及我國並購發展趨勢，在此背景下探討了我國企業並購後品牌整合中存在的問題。其次，對並購後整合及並購後品牌整合概念進行了界定和內涵分析；提出了並購後品牌整合係統的特征。最後，在以上研究基礎上，從係統分析的角度構建了以並購後品牌整合運行體係為基礎，以並購後品牌整合支持體係為保障、以並購後品牌整合績效評價體係為控製的並購後品牌整合三角形互動體係。