柳井正現在認為，身為賣方如果不能緊跟著時代潮流做改變，那隻會對自己的業績成長做出更多限製。柳井正這句話明白指出，“從10坪到1000坪”，優衣庫通通都有的店鋪計劃，不再束縛於地點、商圈、設施等固定觀念，因而加快了開店進程。
每一季度優衣庫收到的銷售數據都證明了大型店鋪強大的吸金能力。以世田穀區的一家營業麵積達到了1000坪的超大型店鋪為例，這家店鋪的營業麵積達到了標準店鋪的7.5倍，在這裏上班的優衣庫員工也多達100人。優衣庫的內部資料顯示，前來這裏購物的每一位消費者在店鋪中停留的時間和消費的單價，都要比普通的店鋪高出兩倍以上。也就是說，同樣的商品放在這裏，就會比其他店鋪多實現兩倍的銷量。因此，不論是該店鋪的經營質量還是產品銷量，都是優衣庫在全日本表現最優秀的店麵之一。
該店的店長叫前田。能夠在如此重要的店麵裏擔任店長的職位，前田的臉上洋溢著驕傲且自豪的表情。他說起話來幾乎和柳井正的口吻一模一樣，他說：“能夠成為‘SS店長’，對我來說就不單是管理好一家店這麼簡單。身為日本最重要的優衣庫店鋪的店長，我還要盡自己最大的努力為公司做出更加實際的貢獻。隻有通過我們的付出產生更大的附加值，這樣的店長才能夠被稱為優秀店長。”當被問到如何經營這家店鋪時，他說，店麵的地理位置選得很好，因為處於國道周邊的住宅區，所以在店鋪可以輻射到的範圍內有更多的潛在消費者居住。麵對這樣的情況，前田和店裏麵的其他員工經深思熟慮後得出結論，想要讓店鋪盈利，就應該發動積極攻勢，把目標受眾鎖定在家庭客源上，然後采用相應的對策，如改變物品的陳設方式、拓展新品種等，來滿足家庭婦女和退休在家的老人以及小孩子的不同消費需求。最根本的一句話就是，永遠都要以客戶為中心。
提到商品的陳設，前田說自己的店鋪雖然屬於超大型的店麵，但還是要求員工們盡量做到不浪費任何一寸的空間。前田把所有的多餘空間都用來放置廣告模特和大型海報。在1000坪的空間中，除了要擺設基本的商品和留出足夠的人行通道之外，在其餘的空間中，前田放置了150具道具模特來展示優衣庫的新品服裝。因為優衣庫在每個季節都會推出新款服裝，為了和其他店麵區分開來，前田決定隨著季節的變化和新款服裝的上市，要在自家店麵中以完全獨創的方式把新品的廣告打出來。為此，他在盡量完成自己的設計方案後，還聘請了專門的視覺設計師，在總公司的指示下，通過對比其競爭對手的陳列方式，再把自己獨有的想法加進去，如此就呈現出一派完全不同的陳列方式。
消費者一走進店鋪，第一感覺就是與眾不同，耳目一新。這樣的設計方式，成為吸引消費者的最有力手段。同時，正是因為消費者在店內有著挑不完的新款服裝，並且在每一個細微之處都能夠收到一份驚喜和優衣庫最貼心的服務，消費者自然而然就會因此而產生購物的欲望。前田總結說，一切勝利的開始，都源自於優衣庫能夠做出完全符合消費者需求的設計方案。隻有把他們吸引進店鋪之中，才能進一步使消費者產生購買的欲望。
但是，前田並沒把所有的功勞都歸結為自己。除了要按照自己的設想經營店鋪外，他每天在下班前都必須和總公司進行郵件往來，主要內容就是把當天在銷售現場收集到的有關消費者的購物信息和消費反應傳遞到公司總部。前田說，總公司雖然不用去關心每一家店鋪當天的銷售數量，也不會去決定一些看起來雞毛蒜皮的小事，但唯有一點是必須要時刻關心的，那就是消費者的需求。
消費者的需求又恰恰隻有和消費者親身接觸的奮戰在第一線的員工才能了解到；但負責售賣服裝和為消費者提供服務的員工，卻並不一定能夠站在一定的高度去決定公司的運營方向。因而，想要讓優衣庫長遠發展，公司離不開第一線的員工，員工離不開公司的決策。彼此之間需要有一座溝通的橋梁。前田做的事情，恰似自己就是員工和總部之間溝通的紐帶。他一邊要向總部彙報消費者的各種反應和銷售現場出現的狀況，另一邊還要把總部的經營方針記錄下來，再通過自己的理解轉達給員工，從而更好地把自己掌管的店鋪經營好，從而為消費者提供更優質的服務。
優衣庫的經營藍圖除了活化銷售現場的競爭力，也改善了一般企業內部縱向溝通不良的問題。不論是對優衣庫的員工，還是對想要進軍國際市場的迅銷公司來說，想要成為NO。1，最關鍵的一點是彼此間的溝通問題。隻有實現了員工和總部之間無障礙地站在同一個平台上對話，優衣庫才能把自己的地盤逐漸向世界範圍內擴大，讓世界成為自己的主戰場。