我們正處於“細節”的時代，產品、服務、管理等微小的細節差異有時會放大到整個市場上變成巨大的占有率差別。一個公司在產品、服務和管理上有某種細節上的改進，也許隻給用戶增加了1％的方便，然而在市場占有的比例上，這1％的細節會引出幾倍的市場差別。原因很簡單，當用戶對兩個產品做比較之時，相同的功能都被抵消了，對決策起作用的就是那1％的細節。從這個意義上說，細節的手，其實就是命運之手。
第一節 細節的手？命運之手？
浙江傳化集團曾經派員工去日本考察花王。當時最讓他們印象深刻的是花王的配送方式。國內日化行業的配送一般都是以件計，也就是一個大箱。送到超市，便利店，都是幾件。但在花王川畸的物流中心卻看到了以內包裝計的送法。比如洗衣粉，一個店可以向花王要五件零三袋。
這對於中國日化人來說震驚程度是巨大的，因為在細節背後整個管理流程都要改變。這個物流中心要向花王在日本的30萬個門店供應，怎麼解決運輸的問題呢？如果把小包裝的都混在一起就等於沒有分。花王的解決方式是利用一個有專利的周轉箱，把每個商戶對各品種需要的數量放在箱內後裝入集裝箱。他們的物流中心操作工隻有三個人，每個人都在不停地奔跑，根據他前麵屏幕上的訂單數量，把幾條流水線上出來的產品放人這個周轉箱，每個人的控製範圍有30米方圓，兩個小時一班。據傳化人的計算，每個工人在這兩個小時內奔跑的距離大約有幾萬米。
這些，最終促使了傳化人進行反思，最終使兩家企業走向了合資的道路。今天的傳化花王不僅在競爭門熱化的中國日用消費品市場中，殺出重圍，從寶潔、聯合利華以及上海日化等國內外知名企業的市場中分得一杯羹，而且傳化也成功了實現了上市融資。可以說，緊緊握住細節的手，一個細節改變了傳化的命運。
我們正處於“細節”的時代，產品、服務、管理等微小的細節差異有時會放大到整個市場上變成巨大的占有率差別。一個公司在產品、服務和管理上有某種細節上的改進，也許隻給用戶增加了1％的方便，然而在市場占有的比例上，這1％的細節會引出幾倍的市場差別。原因很簡單，當用戶對兩個產品做比較之時，相同的功能都被抵消了，對決策起作用的就是那1％的細節。從這個意義上說，細節的手，其實就是命運之手。對於用戶的購買選擇來講，是1％的細節優勢決定那100％的購買行為。這樣，微小的細節差距往往是市場占有率的決定因素。
商業零售巨頭沃爾瑪之所以在強手如林的商場獨樹一幟，也是得益於其細節的管理。商場早年的山姆·沃爾頓在錄用經理時，經常會要求經理攜妻子一起來公司見麵，而他的妻子海倫也會在場，因為沃爾頓認為“一個人對妻子的選擇可以體現出他的性格特征”。現在當你通過了測試而被雇用時，通常會得到厚厚的一本雇員手冊，其特點是嚴格的規章製度和家長式建議的結合。比如手冊會告訴你“尋找別人身上的優點，避免無聊的閑話。”它還會告訴你該如何著裝以及何時休息，甚至還指出：作為一名計時工，如果你想和另外一名計時工約會，必須先得到區域經理的許可。
沃爾瑪的員工還被訓練當顧客問他們某種商品在哪裏時，不能僅指出該種商品所在的部門位置，而應該親自帶顧客去找到這種商品。沃爾瑪之所以投入巨大的時間和精力投入到對員工的培訓，就是為了留住每一名前來購物的顧客。”其實這些細節的執行都不需要太多額外的資本付出：“相比較而言，國內的零售商更喜歡動輒討論資本運作、跑馬圈地等等，其實他們對細節都不追求完美，沒有抓住零售的本質問題。
細節管州不僅僅是針對員工和店鋪，同時也包括公司的高層主管。即使到現在，沃爾瑪的符理人員出差在外，依然必須兩人同住一間客房，而每天差旅夥食費的標準1年前剛剛進行改節，終於能超過15美元。2002年，沃爾瑪CEO李·斯格特和眾多供應商在拉斯維加斯開會時，聽到供應商抱怨說“跟沃爾瑪做生意實在掙不到錢”，斯格特回答說：“我不知道你們是否能掙到錢，但是我發現你們都住在BELLAGIO（拉斯維加斯最新最豪華的酒店之一），而我是住在我的表姐家中。”