過了5天，L老板的電話打到了S經理的手機上，原來貨賣得差不多想補貨，同時提出20送1還有沒有。S經理將L老板數落了一陣，問他是否同意原來方案，L老板說了一堆好話，表示現在距結帳日隻有20天，做20萬比較保險一點，S經理同意但要求L老板必須立即將促銷信息發布出去。結果，隨後的20天下了12天雨，L老板的兩車貨在路上就被預定完，又要求S經理追加了20萬。從此以後，L老板在S經理麵前再也不說什麼“廣東市場你們不懂”的話了，與辦事處的配合度也日益融洽。
細節五：詳細地搜集經銷商的渠道銷售數據
有人把搜集經銷商渠道數據當做為將來替換他做準備，這是一種錯誤的思想。銷售人員累積市場銷售數據是業務的本質工作之一，是區別業務水平高低的分水嶺。同樣是在市場上跑3個月，有人將每家批發、超市乃至代表性小店的銷售數據都裝在腦子裏，對市場的狀況也了如指掌，而有人卻一問三不知，知道的也是含糊其詞。經銷商有提供渠道銷售數據的義務，否則公司的促銷資源就有一半白花了。現在銷售主任、省區經理、市場部將客戶的報帳資料審完後，交到財務部封存，殊不知，在裏麵是一個寶藏。如果我們的報帳費用花了100萬，那麼有50萬就這樣被自己扔進了廢物堆中！
細節六：原則要與幽默結伴同行
在與經銷商交往的過程裏，堅持原則是十分重要的，有時為了捍衛原則還必須顯示個性的力量！原則不是光靠講道理就可以維持，碰到道理講不通的時候就不能講道理，原則本身就是道理！承諾本身也是道理！當經銷商對鋪市率、銷售增長率等予以承諾以後，就不需要什麼理由必須達成！
2003年的7月，正是廣東市場驕陽似火的季節，空氣都仿佛被熱氣充滿，公司要求完成回款指標。銷售主任去順德BG批發部要求支持，三次而未果。確實有難處：每天走貨隻有3、4拾件，一車貨出去，飲料賣完了，瓜子還剩大半；H老板是公司的老客戶，最高峰月銷售額80萬，流通網絡比較健全；6月份被壓了20萬，庫存還有5000多件。S經理明白H老板的難處，但公司任務不能不執行，於是第一次打電話要求H立即回款，H的理由被一一反駁後，同意周一一定彙款，S經理讓銷售主任進行追蹤。
不料，到周一時，銷售主任回來報告H老板還是強調貨多怕變質，沒有如期彙款。S經理很惱火，但想想也不能直接斥責對方背信棄義，這樣就把關係鬧僵了，於是抄了一首詞讓銷售主任傳真給H老板：簾外雨潺潺，春意闌珊，羅衾不耐五更寒。夢裏不知身是客，一晌貪歡。獨自莫憑欄。無限江山，別時容易見時難。流水落花春去也，天上人間！第二天上午9：30，H老板將彙款單傳真到了辦事處。
緊急時如果采用幽默、有趣的方式傳達嚴肅的信息，比正麵衝突更可取，而且為進一步地圓場創造了機會。
細節七：大戶細管，小戶粗管
這個意思是，對大經銷商不僅要按照投入產出對等的原則進行要求，而且要追蹤費用花費的每一個方向及細節，即既要管結果又要管過程；而對於中小經銷商則應該以管結果為主、管過程為輔。小經銷商，由於其經營方式大多是夫妻或血親直接銷售，沒有真正的業務人員，對於這類經銷商的管理主要是控製價盤、控製費用投入，在設計的利潤空間裏驅動其將鋪市率做好，隻要沒有重大的違規情況，在完成任務的前提下，將約定的費用按時補償。而對於大經銷商，其公司一般已實現經理人管理，老板隻是控製關鍵環節及決策，因此，一定要對每一次、每一筆、每一項費用的花費及效果進行計劃，絕不能大而華之地說什麼完成銷售就好！
對大經銷商來說，其老板喜歡兩類業務人員：一類是專業且敬業的銷售人員，他會以你為榜樣鞭策自己的員工；一類是貪婪而又有一些關係或權力的銷售人員，他會與你做交易，彼此心照不宣。其餘那些半通不懂瞎指揮、自以為是逼回款、回款以後不見人、有了問題踢皮球的業務員，都是不會得到客戶的敬重，他即使因為產品好賣當麵奉承你，背後也會將你貶得一文不值。在所謂的成熟市場或強勢市場裏，不能僅從回款的多少判斷業務員的管理及水平，而要考察客情關係的狀況與性質。
另一方麵，對於大經銷商的管理，不能向管理小經銷商一樣隻與老板談好就行，還必須與其管理人員處理好關係，平時作好溝通，才可以令你的產品在經銷商的生意係統裏占據重要位置，有時可以說，與經銷商管理團隊的溝通程度決定了你產品的銷售速度。
對於小經銷商，切記不要涉入其經營管理及人事之中，而對於大經銷商，則通常要涉入其公司的內部運作、管理乃至人事。現在的很多業務員則與上述原則恰恰相反，因為與小經銷商無話不談隻要喝兩杯酒就可以了，但要大經銷商願意聽取你對其公司管理的意見，必須依靠業務員自身的修養與見識，靠專業獲利與靠關係獲利是截然不同的。沒有幾個大經銷商喜歡隻會吃拿卡要的銷售人員，即使通過非常手段幫他賺到錢，他也不會敬重你，喝幾杯酒更是無用的。