多年前，瑪氏公司在杭州的營銷團隊是全國最優秀的，銷售業績僅次於北京和上海。做過市場營銷的朋友應該都知道，在杭州要做到這個名次是很不容易的，因為人口和收入在那裏明擺著。但是討論GDP和人口在這個團隊看來是件無聊的事情，因為改變這些不關他們的事情，也不是他們的工作。這個團隊成員每天討論的是如何把商店的陳列達到最佳，競爭對手最近有什麼動態，我們要如何去阻擊。瑪氏的市場和銷售總監來做市場檢查的時候，也不是穿著西裝對銷售人員指手畫腳的——事實上這位年薪幾百萬的總監完全可以這樣做——而是和團隊成員一起動手理貨。所謂的對細節的關注並不是喊口號喊出來的，也不是企業高層嗬斥員工嗬斥出來的，是靠身體力行出來的。身體力行本身也是一種細節。瑪氏的德芙巧克力之所以多年來一直穩居市場占有率第一，其實並非簡單是因為跨國企業的背景或者是廣告做的好。這個品牌大部分的銷量都在中國產生，在國外銷量很小。這是一個跨國企業的“本土品牌”，其成功很重要的一個原因，是因為這個企業有著一群對每個銷售環節都摳的很細的銷售人員，她對競爭對手的打擊是從消滅他們的每一個細胞開始的。這種細節，仍是一個態度的問題。
華裔建築師貝聿銘享譽世界，經他設計的著名建築如波士頓的三合一教堂、中銀香港分行大廈等。但他認為自己最失敗的作品竟然是北京香山賓館。是這位大師才思枯竭了嗎？不是的。實際上，“香山”建築上的失敗並不應歸咎於設計，貝聿銘對其裏裏外外每條水流的線路流向、大小、彎曲程度都有精確的規劃；對每塊石頭的重量、體積的選擇及疊放位置都有周詳的安排；對於不同類型的鮮花擺放位置、數量，隨天氣變化需要調整的顏色等，也都有明確的說明。但是施工人員在建造時卻對這些“細節”毫不在乎，隨意“創新”。結果貝聿銘最後隻能痛心疾首。
我記得有一位負責企劃的員工，給我看的“年度營銷戰略分析”有厚厚的一疊。我不是說戰略不好，戰略顯然是很重要的，但是在你的戰略執行不下去的時候，我想你要做的恐怕不是再多寫幾個這樣的報告——這樣的報告太多了，現在需要的是知道問題出在哪裏，如何去解決。那時候我們的困難是網點上看不到產品，有產品的地方陳列也是稀稀拉拉，不夠強勢。一個基層員工能寫出那麼厚的戰略分析不是壞事，壞就壞在市場上如果沒有人做事，每天都在那裏空談戰略，這個公司恐怕就是個泡沫公司。這如同“互聯網冬天”時的網絡公司，連個象樣的商業贏利模式都沒有，就急著四處融資——所以最後能活下來是都是那些踏踏實實懂得如何賺錢的企業。
細節就是一種態度，也是那種和企業文化、企業價值觀保持一致的並且有生產力的行為。所以，從這點上來講，細節並非是為了細節而細節。我們大多數的企業，對細節的理解還停留在“製度的完善”、“報表的完善”上，但那隻是表麵文章。現今沒有報表的企業其實已經不多了，但足執行得好的恐怕就不是很多。細節如果不是由企業的價值觀派生出來的，這種細節恐怕是無效的。細節在企業管理中，其實就是工作態度的問題。沒有一種企業文化是強調“關注細節”的，那種口號是空虛並且可笑的。細節就是在每一件事情上嚴格按照企業的價值觀去做事情。這就是一種企業的核心價值。瑪氏的細節是緣於它企業文化中對於“質量”的追求，娃哈哈的細節是緣於對市場工作的嚴格要求，沃爾瑪的細節是緣於他們對不斷降低成本的追求。所有的這些細節，都來自於他們非同尋常的價值觀。
娃哈哈飲用水的成功，很大程度上也是因為它是一個很注重細節的公司，他們的老板是出了名的營銷天才，但是那種天才不是天馬行空的天才，而是務實而細致的——這也形成了娃哈哈這個企業的總體風格，它的渠道管理、經銷商管理都做的很細，反應非常快。
事實上和娃哈哈的競爭，很多對手也是忽略了他們真正的偉大的地方。它細密的分銷網絡能深入到連可口可樂都深入不下去的地方，它的網絡也不僅僅是靠胡蘿卜和大棒這樣的利益驅動，更是靠多年來培養出來的商業情感來維係的，不了解這些，競爭對手是很難打敗他們的。要趕超娃哈哈，惟有做的比他們更細！實際上到了爭奪行業翹楚地位的時候，僅僅靠差異化和遊擊戰術是不行的，在這個資訊越來越發達的年代，差異化如果沒有達到成本領先和建立起進入壁壘的地步，是很容易被別人模仿的，尤其是大眾消費品。