（5）構築利益共同體
公司要與下屬達成利益共同體的最佳辦法就是采取下屬持股權計劃。它使公司和下屬的關係就好比一艘行駛在茫茫大海上的小船，雇主與雇員就是船長和船員，那麼，他們之間不論有多麼深的矛盾和衝突，此刻他們唯一應該做的，就是齊心協力使小船安全抵達目的地。無論對公司還是下屬來說，共同的目的都是追求利潤的最大化。
此外，由於管理體製和產權的差別，對於不同性質的公司，也應有不同的方式：
（1）高科技公司
高科技公司對人才和技術的依賴性非常強烈；技術人才麵臨廣闊的外部市場，流動性比較強；經營風險高；成長性好；投資項目的見效期比較長，短期內難以衡量業績；在成長過程中投入較大，人員成本對公司而言負擔較重；在公司改革（包括產權和分配製度）方麵享受政策傾斜。
高科技公司的特征決定了其下屬持股計劃必須體現零成本、高風險和高回報的原則。在這個意義上，股票期權（包括認股權和股份期權）是比較理想的選擇。因為它不需要激勵對象任何投入；能否獲利完全取決於公司將來的發展情況，風險較大；同時，一旦高科技公司得到發展，其速度和成績將非常顯著，因此回報較高。虛擬股票和股票增值權也具有類似的功能，不同之處在於無法成為實股，可以作為高科技公司股權激勵的又一選擇。
（2）國有公司
一般的國有公司產權集中，國有資本控股；公司管理層任命和流動受行政幹涉；公司曆史包袱多，效益普遍不理想，成長性較差；公司經營管理容易偏離市場規律；存在公司管理層權力尋租和特權現象；關於公司家曆史補償和對稱的報酬機製爭議較多。為此，國有公司在下屬持股計劃中應體現兩方麵的原則，一方麵，要適當評價過去；另一方麵，對將來要兼顧激勵力度和約束力度。直接持股、期股、延期支付計劃等是比較合適的方案。
（3）民營公司
民營公司股權轉讓比較容易，思想障礙和操作障礙均比較小；公司成長性高；對人才的依賴性強，人才貢獻十分明顯；人才流動市場化；經營管理比較符合市場規律。因此，民營公司可推行高科技公司式的下屬持股方案，例如：股票期權（包括認股權和股份期權）、股票增值權、技術入股、管理入股等。
（4）非高科技公司
非高科技公司經營情況相對穩定，各類人才的供求也相對穩定。因此在下屬持股計劃中應體現適當激勵、適當約束的原則。年薪製、直接持股、期股、延期支付計劃等均是比較合適的方案。股票期對於成長性的上市公司比較適合，由於目前在國內實行還麵臨較多障礙，因此非高科技、非上市公司一般沒有必要采取這一方式。
（5）上市公司
上市公司具有反映公司業績的外部指標--股價；股票可以流通，但不能回購；股東分散，產權多元化，存在非國有資本；具有良好的外部監督體係，受信息披露的約束；具備相對完善的現代公司製度，經營管理比較符合市場規律。上市公司的特征顯示，其市場化比較明顯，因此，可以實行多種形式的下屬持股計劃，包括激勵效果最為明顯的股票期權（包括認股權）。所以，在政策允許的前提下，上市公司首先可以大力推廣股票期權激勵計劃，其次可以采用期股、虛擬股票、股票增值權、限製股票等方式。
（6）非上市公司
非上市公司缺乏衡量公司業績的外部指標，因此隻能用每股淨資產等財務指標衡量公司的業績。為此，年薪製、直接持股、期股、延期支付計劃、股份期權等是比較合適的股權激勵方案。在政策法規、資本市場、外部監督、信息披露等方麵公司所受的限製也比較少。
如果作為領導的你明白這其中的奧妙，巧妙地給自己優秀的下屬設個“金套”，將他們“套牢”。聰明的下屬都應該明白，他們已不再是簡單的給他人打工了，而是在給自己幹，有了這樣的心理，何愁他們不為自己賣力呢！
給個具有誘惑力的頭銜
每一位中國人從小到大都希望爭個官當當，以此來滿足自己的虛榮心。因此“頭銜”也是很多員工追求和向往的東西，尤其是對於榮譽感強的人，管理者更不能忘了“頭銜”這塊“糖”，通過給予他們所需求的各項頭銜來激勵他們更加努力地工作，又能贏得他們的忠心。
沒有幾個領袖能比拿破侖更清楚頭銜的價值了，也沒有幾個人能比他更清楚人類對於這種極具誘惑力的東西的渴望是多麼的迫切。拿破侖為了鞏固自己的地位，毫不吝嗇地創立並封賜了許多崇高的頭銜和榮譽。他創製了一種榮譽勳章，並將1500個以上的十字勳章授予了他的臣民，他還重新啟用了法蘭西上將的官銜，並賜予了18位高級將領，同時給表現優異的士兵授予“大軍”的光榮頭銜。
頭銜盡管是虛的，但它們具有非常特殊的功效。30個不同行業的工會的倡導者、美國勞工協會的締造者塞繆爾-珀斯，就非常了解頭銜的重要作用。在他剛剛開展工作的時候，他既沒有錢，又得不到足夠的外界幫助。一天，他靈機一動想出了一個計劃：他自己創設了一個民間委任狀，主旨就是授予那些願意組織工會的人一個榮譽稱號。而以這種方式，在一年間就有80多人被他委任了頭銜，美國勞工協會的數目也從此開始激增。
可見頭銜的激勵作用是巨大的，很多實業界的巨頭們，都為他們那些最得力的員工設立了許多頭銜和榮譽稱號。施瓦布創立了“伯利恒鋼鐵公司錨石十字勳章”，並將它們分別授給那些有功於公司的助理，這就像威廉大帝賜予德軍將領鐵十字勳章一樣是一種無上的光榮。在伯利恒鋼鐵公司裏，差不多有100多人接受過這種勳章，他們被公認為是一種業績優異的標準，是公司成員夢寐以求的東西，而那些獲得者更是以此為榮。
一些管理者或許認為“頭銜”不過是個有名無實的東西，不會起多大作用這是一種非常錯誤的看法。賦予員工“頭銜”這種看似細小的管理方法，恰恰能給你的工作帶來很大動力，它所產生的作用絕不可小視。
目標激勵，催人奮進
人們生活和工作的一個重要動力就是為實現一定的目標而奮鬥。任何一個人都有自己所期望的目標，如何運用這種目標、動力去激發員工的積極性，要有一定的“手腕”。正如聯想集團董事會主席柳傳誌所說：“目標是最大的激勵，給員工一個值得為之努力的宏偉目標，比任何物質激勵都來得實在，也比任何精神激勵都來得堅挺。”
聯想集團的目標激勵在不同時期有不同的做法。這種變化尤其體現在對不同激勵對象所選擇的不同目標上。
第一代聯想人100%是中國科學院計算所的科研人員，他們的年齡在40歲至50歲之間。和同齡的中國知識分子一樣，他們富有學識但自感得不到施展，一麵是看著國家落後，一麵是自己不能更好地為國家多做一點事。所以這批人的精神要求很高，他們辦公司的目的一半是憂國家之憂，另一半是為了證明自己擁有的知識能夠變成財富。這種要求對於他們尤其重要，辦公司是證明他們價值的最後的機會。他們對物質的要求也不太多，舊體製下他們的收入不足200元，當公司每月能夠提供400多元薪水的時候他們就很知足。第一代聯想人的總體特征歸納起來有三點值得注意：一是事業要求極高；二是集體榮譽感很強；三是物質要求不高。針對他們的目標激勵，也要與此相適應。因此，聯想在這一時期的激勵也體現出事業目標激勵、集體主義精神培養、物質分配的基本滿足這些特點。公司初創時期隻有100多人，在研究所時彼此相識相知，對舊體製弊端都有共同的感受，因此很容易在未來的事業目標上達成高度一致。如今依然在聯想影響很大的一些思想和價值觀都是在這一時期形成的。例如，“把5%的希望變成100%的現實”，“看功勞不看苦勞”，“研究員站櫃台”，“斯巴達克方陣”等等，由這些構築起聯想文化的主體。那時公司經常開會，一個好消息幾分鍾就傳遍，員工走路都健步如飛，上上下下100多人團結得跟一個人似的。這就是當時的聯想。初期的聯想給員工最多和最大的激勵是他們的事業、他們的理想和他們的目標。當然，他們的收入也有了相當大的改善。但是，與精神方麵的激勵相比，物質方麵的注重程度和實際效果就顯得微不足道。
從20世紀80年代末開始，聯想的情況有了一些新的變化。變化的原因來自於新員工的大量加入。從1988年起，聯想從中國科學院以外的渠道吸納人才，先是從一些名牌大學招收研究生和本科生，剛開始時，招收的人數並不多。1988年招收了幾十人，1989年招收了幾十人，1990年招收了上百人，從學校招來的應屆畢業生雖然熱情很高但工作經驗很少，於是聯想又通過刊登廣告和在人才交流中心招聘具備在其他企業工作經驗的員工。
到1991年的時候，聯想北京總部有600多名員工，其中50%至60%的員工到聯想以前與中國科學院沒有任何關係。他們和老一代聯想人在價值觀方麵有一定的差別。比如，新一代聯想人在榮譽感方麵也承認集體主義，但更多的是要突出個人的價值，而不像老一代聯想人那樣為了集體的榮譽寧願犧牲自己。此外，從當時的社會特點來看，也有幾個明顯的變化。
一是人才流動已成為一種普遍的社會現象。人們“從一而終”的職業觀念開始動搖，“人往高處走，水往低處流”，有一技之長的人大多在不斷尋找適合自己的企業和崗位。二是大量流動的人才除去實現自我價值的理想以外，還有更明確的物質要求，這其中包括工資、福利和住房。造成這種變化的原因主要有兩個：首先是這批30歲左右的年輕人既看到了長輩在物質方麵的貧窮，而且他們也親身經曆了這種貧窮，同時也知道了美國的富裕給人們帶來的難以抵擋的誘惑，因此他們害怕貧窮；其次是經過多年的孕育，人才市場已經初步形成，嚴格按商品經濟規律辦事的外資企業、合資企業和新型企業可以不按政府規定的工資標準而自行給人才開出高價，隻有國有企業這個時候還在執行統一的工資等級製度。