這種種變化給聯想的目標激勵提出了新的課題。新一代聯想人承認集體的作用，但是很難做到像老一代聯想人那樣甘願做一顆默默無聞的螺絲釘。他們強調自己與眾不同的價值，必須在工作中明顯表現自己的作用。如果在這個方麵不能使其滿意，就可能給聯想的管理帶來麻煩。
另外，新一代聯想人顯然對事業和理想的追求與老一代聯想人一樣強烈。在他們看來，這完全是必要的，他們的工作值多少錢企業就應該給他們多少錢。企業如果要求他們提高覺悟，在物質方麵完全向老一代聯想人學習，他們便可能認為這是愚昧。在職業觀念方麵，美國人的職業觀念表明企業是企業，家庭是家庭，聯想如今的情況更接近美國。
聯想員工薪水收入的大幅度提高是1990年以後，這其中涉及的原因很多。一是國家物價水平上漲，二是聯想自身積累的高速成長，還有一個很重要的原因就是員工對激勵要求的變化。此外，公司在福利方麵也有了突出的變化，例如僅商品房一項，1991年至1995年為員工解決的住房就有200多套。30歲出頭的聯想骨幹絕大多數都能享有三室一廳的住房，這在北京已足以令人羨慕。員工每年還可以有10天的帶薪休假。當然，這些措施隻是聯想激勵機製變化的一小部分內容，更重要的變化是它的管理體製的變化。聯想集團由以往強調中央集權的“大船結構”管理模式向集權分權相結合的“艦隊模式”逐步轉變。
如果說，聯想過去的目標激勵著重精神方麵的話，那麼聯想今天的目標激勵則朝著重物質的方向邁進。
企業的目標是號召和指揮千軍萬馬的旗幟，是企業凝聚力的核心。它體現了員工工作的意義，預示著企業光輝的未來，因此管理者應該能，夠在理想和信念的層次上激勵員工。
實施目標激勵時要注意到以下幾點內容：
1.應該通過企業目標來激發員工的理想和信念並使二者融為一體。
2.使員工具體地了解企業的事業會有多大發展，企業的效益會有多大提高，相應地，員工的工資獎金、福利待遇會有多大改善，個人活動的舞台會有多少擴展，從而激發出員工強烈的歸屬意識和積極的工作熱情。
3.企業應該將自己的長遠目標、近期目標廣泛地進行宣傳，以做到家喻戶曉，讓全體員工看到自己工作的巨大社會意義和光明的前途，從而激發他們強烈的事業心和使命感。
4.在進行目標激勵時，要把組織目標與個人目標結合起來，宣傳企業目標與個人目標的一致性，企業目標中包含著員工的個人目標，員工隻有在完成企業目標的過程中才能實現其個人目標。
獎罰分明的根本原則
要達到賞罰分明，公平公正是前提和根本原則。管理者必須對事不對人，把個人感情暫且拋開，才能起到賞罰的本來功能。所以，無論這個員工跟你的關係有多好，或者是水火難容，在他犯了錯誤或做出成績時，管理者都要一視同仁，該罰則罰，該獎則獎。
要做到賞罰分明，必須講究科學方法，必須遵循以下幾項原則：
1.據實原則
懲罰與獎勵，是領導工作的兩件利器。但是在做出懲罰決定時，其先決條件是弄清事實。隻有事實清楚後的懲罰才會做到擲地有聲，又穩又準。領導必須分清事實與懷疑之間的界限，必須創造讓大家看來是公開、誠實、信任的氣氛。我們很少能一眼看出事實的真相，所以必須從不同的角度去看，如果從單一的角度去看問題，難免出現偏差。
獎罰分明必須首先弄清事實，不受外界各方麵的影響。如果故意誤導，帶有偏向，不將事實弄清，領導的威信將大受影響。不但受到懲罰的人滿腹委屈，其他明白真相的人看在眼裏，也會替他鳴不平。
事實與觀點不同，很多人容易將這兩者混淆。例如，他們喜歡將“某人懶惰”、“某人沒有競爭性”等作為事實。某人很少主動幫助別人是事實，但這並不意味著他就是懶惰者。關鍵是要抓住核心的事實，能夠麵對挑戰和展開詳盡的調查。弄清了核心的事實，才能更好地作出有效的決定。
核心的事實是存在的有形的東西，是實際發生的東西。這些有形的東西可以用確切的語言來描述，也可以用數字來衡量。某人上周遲到了3次，這是事實，但某人總不守時，卻不一定是事實；某人昨天失去了一批訂單是事實，但他幹不成任何事情則不一定是事實。
弄清事實，也需要建立一種關係與信任。這意味著領導能準確地判斷誰可信，同時也意味著不能以個人的信任和觀點來掩蓋我們麵前真切的事實。弄清事實才能下定決心是獎是懲，才會有的放矢，才會使人信服。
2.賞罰一致原則
懲罰和獎勵的目的都是為使人更努力地工作。但有時候，由於某些製度或程序的障礙，造成所需要的行為與所懲罰或所獎勵的行為之間不一致，因此也無法達到最初目的。
一位年輕的工程師想請三天假去陪家人郊遊，但他的領導沒有批準，因為部門最近的工作很緊，工人們每天都要加班，連星期六也不能休息。有一天，這位保持最高遲到紀錄的工程師又晚到了30分鍾。領導對此十分生氣，警告他：“如果你再遲到一次，我將讓你停職3天並扣除工資。”你猜第二天誰遲到了？還是這位工程師！那位工程師聽到這一警告，為這一難得的機會而沾沾自喜。他終於可以實現自己郊遊的願望了。於是第二天，他故意去得很晚。如其所料，他被停工3天，扣除3天工資。但他可以出去與家人一起郊遊了，滿足了自己的需求。那位領導也自以為做得正確，他“正確”地維護了管理製度，但部門的工作還是無法按時完成。
以上事例中管理者按常規辦事的做法，造成了懲罰行為與懲罰效果的嚴重脫節。這位管理者敲的警鍾最後還是沒有敲到實處，反而正中那位工程師的下懷。獎勵也是一樣，有時會出現獎勵行為與獎勵目的脫節的現象。
雖說讚揚與撫慰是經常性的行為，但也應注意不要獎勵不應該獎勵的事。如果那樣，領導將不會得到自己所希望的東西。譬如不慎獎勵了一個人，是他的投機取巧的工作瞞過了領導的眼睛，那麼這種投機取巧行為就會被縱容滋長起來。
3.信賞必罰原則
“信賞必罰”是管理者遵循的禦人法則，它指的是賞必信，罰必果。信賞必罰的重點在及時和適度。立刻施行，大家才會知道效法或警惕。所謂“適度”，就是獎懲的程度要適當。大功大賞，小功小賞；大過嚴懲，小錯薄罰。
在公平的範圍內，獎懲才有意義。如果因為私心，小功給大賞，或是大過而薄罰，引起的後果可能比不處置還嚴重。在獎勵員工方麵，管理者也要堅持公平公正的原則，讓員工，尤其是那些沒有獲得獎勵的員工明白。這份獎賞針對的是該員工所付出的勞動以及其為企業帶來的利益，而不是管理者對他青睞有加、有意厚待。這樣一來，其他員工會想：他幹好了能得獎，而我要是幹出他那番成績了，領導也一定會獎勵我的。於是，員工們便會幹勁十足，獎勵的目的也就實現了。
4.功過不抵原則
不但指對不同的人該賞則賞，該罰則罰，還指對同一個人的不同事件該賞則賞，該罰則罰，決不能功過相抵。這樣做有兩個理由。
（1）任何人都有其功，也有其過，如果功過相抵，就容易導致功過混淆，毫無界限。
公元1126年，金兵攻陷宋朝京師洛陽，宋徽宗、宋欽宗兩個皇帝被金人擄走，北宋滅亡。在金兵的逼迫下，朝廷眾官打算立張邦昌為國君，但遭到秦檜等人的堅決反對。秦檜因此也被金人俘虜。秦檜的這個舉動稱得上是大功，一時受到全國上下的讚譽，可是，秦檜到金國後，一反前態，除了替宋徽宗操刀寫乞和書，投靠金人外，還賣國求榮，陷害抗金英雄嶽飛，留下萬世罵名。此刻，是否能因秦檜有前功而赦其後罪呢？曆史做出了公正判決：秦檜罪不可赦。
（2）功過相抵，容易造成特權。有的人因為做出了成績，或立有功勳而得到一官半職，如果功過可以相抵，那麼各級官吏必享首惠，又加上大權在握，“官官相護”，官僚特權必然更加肆無忌憚，法律、製度、規章在他們麵前也必然蕩然無存。所以，要做到功過不相抵，必須功過分明，各施賞罰。若有大功於前，按律行賞；又有大過於後，按律施懲。一個大功臣殺害無辜的人和一個地痞無賴殺害無辜的人，應該用同一條法律製裁，殺人償命，自古而然。反之，若有大過在前，理應施以懲罰，又有大功於後，也應按律行賞。
“在法律麵前人人平等，在紀律麵前一視同仁”，以這樣的原則來用人，領導不因個人情感而行賞罰，賞罰分明，事半功倍。
有功行賞，有過則罰，賞罰分明，這是軍中要律。領導用人與之同道，兵法之理，時刻記在心中。賞罰分明，體現了褒揚貶抑，指示了人們行動的方向，強化正當的進取，弱化錯誤的選擇。賞罰分明，給人以精神上的滿足或抑製，它通過獎賞，肯定了人才的勞動價值乃至人生價值；通過懲罰，否定了一些錯誤行為和消極因素。