(1)機會均等原則
這就是說，不僅在競爭麵前人人平等，而且在提供競爭的條件上也應當人人平等。這些條件通常是指物質條件、選擇的權利等。
(2)因事設人原則
在一個組織裏，由於受到事業發展的約束，因此競爭的機會隻能根據事業發展的需要而定。領導者雖然應當為下屬取得進步鋪平道路，但是這種進步的方向是確定的，即組織事業的發展和成功。
(3)連續原則
這是指機會的給予不能是什麼“定量供應”，也不能是什麼“平等供應”和“按期供應”，而是在工作過程中不斷地給予組織成員，使其在努力完成了一個目標之後接著就有新的目標。換言之，就是讓組織成員在任何時候都能獲得通過競爭得以實現進步的機會和條件。
需要特別提醒的是，在組織中建立競爭機製，必須建立在互助合作的基礎之上，是在統一體內部為統一體的生存與發展增加核心能力的競爭，而絕對不是內部人員的鉤心鬥角、互相傾軋，也絕對不能出現“窩裏鬥”的現象，否則就又成了內耗。這一點，需要領導者準確地把握好方向。
5選擇解決衝突的最佳方式
領導者處理衝突，需要根據實際情況選擇最佳的方式。為此，需要在了解衝突產生的情境下評估>中突當事人，進而進行解決衝突方式的選擇。
(1)評估衝突源
衝突不會在真空中形成，它的出現總是有理由的。解決衝突方法的選擇很大程度上取決於衝突發生的原因，因而需要了解衝突源。研究表明，產生衝突的原因多種多樣，但總體上可分為三類：溝通差異、結構差異和人格差異。
第一類>中突源是溝通差異。是指由於語義困難、誤解以及溝通通道中的噪聲而造成的意見不一致。人們常常輕易地認為大多數>中突是由於缺乏溝通造成的，但事實上，在許多衝突中常常進行著大量的溝通。不一致的意見是由於不同的角色要求、組織目標、人格因素、價值係統以及其他類似因素造成的。在衝突源方麵，管理者常常過分注意不良的溝通因素而忽視了其他因素。
第二類衝突源是結構差異。組織中存在著水平和垂直方向的分化，這種結構上的分化導致了整合的困難，其經常造成的結果就是>中突。不同個體在目標、決策變化、績效標準和資源分配上意見不一致，這些衝突並非由不良溝通或個人恩怨造成的，而是植根於組織結構本身。
第三類>中突源是人格差異。衝突可由個體的特性和價值觀係統引發。
背景、教育、經曆、培訓等因素塑造了每個人具體而獨特的個性特點和價值觀，其結果是一些人的特點使得別人很難與他們合作，有的人可能令人感到尖刻、不可信任或陌生。這些人格上的差異也會導致衝突。
(2)評估衝突當事人
如果領導者選擇了某一種衝突情境進行處理，花時間仔細了解當事人是十分重要的。什麼人卷入了衝突？衝突雙方各自的興趣是什麼？雙方各自的價值觀、人格特點如何？如果領導者能站在衝突雙方的角度上看待；中突情境，成功處理衝突的可能性則會大幅度提高。
(3)進行最佳選擇
當衝突過於激烈時，領導者采用什麼手段或技術來減弱衝突呢?可以從五種>中突解決辦法中進行選擇，它們是：回避、遷就、強製、妥協和合作。
①回避。並不是每一項衝突都要付諸行動。有時回避即從衝突中退出或者抑製衝突，是最好的解決辦法。什麼時候回避策略最為得當？當衝突微不足道時，當衝突雙方情緒極為激動而需要時間使他們恢複平靜時，當付諸行動所帶來的潛在破壞性會超過衝突解決後獲得的利益時，回避這一策略十分有利。
②遷就。遷就的目的是把別人的需要和考慮放在高於自己的位置上，從而維持和諧關係。比如，領導者順從了其他人對某一事件的看法就是遷就的做法，當爭端的問題不很重要或領導者希望為爾後的工作樹立信譽時，這一選擇十分有價值。