在化解人際衝突中，溝通是領導者需要掌握的一門管理技巧。通過溝通可以統一思想、達成共識，可以減少衝突、化解矛盾。有效的溝通能夠縮短下屬與領導者之間的距離，使下屬充分發揮能動性，使組織發展獲得強大的原動力。有這樣一則寓言：
一把堅實的大鎖掛在鐵門上，一根鐵杆費了九牛二虎之力，還是無法將它撬開。鑰匙來了，它瘦小的身子鑽進鎖孔，隻輕輕一轉，那大鎖就“啪”地一聲打開了。鐵杆奇怪地問：“為什麼我費了那麼大力氣也打不開，而你卻輕而易舉地就把它打開了呢？”鑰匙說：“因為我最了解它的‘心’。”
鐵杆隻會用蠻力，不懂得溝通之法，所以打不開鎖頭；而鑰匙之所以能打開鎖頭，是因為它了解鎖頭的“心意”。可見，不能有效地溝通，就無法明白並體會對方的意思，就難以把要做的事情做得順利圓滿。
人與人之間，大部分的衝突產生都源於溝通和交流的不暢，把事情擺出來坦誠地交流，雙方積極地去解決問題，這樣就能夠有效地化解矛盾。
溝通的重要性不言而喻，然而正是這種大家都知道的事情，卻又常常被人們忽視。而沒有交流與溝通，就難以達成共識：達不到共識，就難以步調一致。可以說，領導者如果不善於進行有效的溝通，任何組織的任務與目標都是無法實現的。
有一天晚上，日本索尼公司的董事長盛田昭夫按照慣例走進職工餐廳與職工一起就餐和聊天。他多年來一直保持著這個與下屬溝通的習慣，以培養下屬的合作意識和與他們的良好關係。
這天，盛田昭夫忽然發現一位年輕職工鬱鬱寡歡，滿腹心事，悶頭吃飯，誰也不理。於是，盛田昭夫就主動坐在這名下屬對麵，與他攀談。
幾杯酒下肚之後，這個下屬終於開口了：“我畢業於東京大學，有一份待遇十分優厚的工作。進入索尼之前，對索尼公司崇拜得發狂。當時，我認為進入索尼是我一生的最佳選擇。但是，現在才發現，我不是在為索尼工作，而是為課長幹活。坦率地說，我這位課長是個無能之輩，更可悲的是，我所有的行動與建議都得課長批準。我自己的一些小發明與改進，課長不僅不支持、不解釋，還挖苦我癩蛤蟆想吃天鵝肉，有野心。
對我來說，這名課長就是索尼。我十分泄氣，心灰意冷。這就是索尼？
這就是我的索尼？我居然放棄了先前那份優厚的工作來到這種地方！”
這番話令盛田昭夫十分震驚，他想，類似的問題在公司內部還有不少，領導者應該關心他們的苦惱，了解他們的處境，不能堵塞他們的上進之路，於是產生了改革人事管理製度的想法。之後，索尼公司開始每周出版一次內部小報，刊登公司各部門的“求人廣告”，下屬可以自由而秘密地前去應聘，他們的上司無權阻止。另外，索尼原則上每隔兩年就讓下屬調換一次工作，特別是對於那些精力旺盛、幹勁十足的人才，不是讓他們被動地等待工作，而是主動地給他們施展才能的機會。在索尼公司實行內部招聘製度以後，有能力的人才大多能找到自己較中意的崗位，而且人力資源部門可以發現那些“流出”人才的上司所存在的問題。
由此可見，人與人之間的溝通，一定不要忽視溝通的雙向性。作為領導者，應該要有主動與下屬溝通的胸懷，積極與下屬溝通，說出自己心中的想法，交流彼此的意見，引導上下級之間進行真誠的溝通，達到上下心想一起，密切配合，那麼組織才可能發展得更好更快。
4.把“內耗”引導為良性競爭
很多組織很少產生>中突。這並不是說那裏沒有矛盾，而是領導者成功地把>中突的“內耗”引導為良性的競爭，由彼此爭鬥轉移到相互趕超上。這不僅協調了人員之間的關係，也提高了工作的效率，同時從另一個角度上體現了領導方法的藝術。
在領導實踐中，隻要領導者根據競爭的特點、組織中人與事的具體情況，在解決/中突、化解矛盾中采取恰當的措施，加以正確啟發和引導，真正引入競爭機製，往往可以避免或減少組織中的不良“內耗”。
在組織中建立競爭機製的目的是為了把內耗變為動力，發展組織的事業。為此，領導者必須為組織成員提供各種競爭的條件，尤其是要給予每個成員以充分的競爭機會。這些機會主要包括人盡其用的機會、將功補過的機會、培訓的機會以及獲得提拔的機會等。在給予這些機會時，領導者必須注意以下三個原則：