真正聰明的領導者，都善於在不影響自己的權威、不損傷自己利益的前提下，對所領導的成員分而治之，盡可能地做到人際關係的平衡。
由於領導者和被領導者有不同的心理，作為領導者，必須仔細研究下屬在各個時期的心理狀態，因時施政，詳察眾心，想方設法找到最有爭議的人物，用他來消除眾人疑慮、平衡各種關係。在這方麵，劉邦是個最有代表性的典範。
在秦漢之際群雄逐鹿的年代，天下的豪傑無不各自選擇明主，既是為了更好地施展自己的才能，也是為著成功之後的榮華富貴。因而，當時的賢能之士遊移於各路諸侯之間，去此就彼的事時而有之，屢見不鮮。
劉邦為成就他的帝王之業，也是盡力招攬賢才，有很多人原在敵對勢力或其他諸侯那裏供職，有不少人在“各保其主”的情況下，曾做過十分令劉邦困窘的事。
雍齒在豐城降魏，使劉邦處於困窘的境地。舉兵之初的艱難之際，雍齒的叛變使劉邦最為寒心，頗為嫉恨。即使如此，劉邦後來還是寬容了雍齒，使他得以為劉邦立下不少功勞。劉邦時時想殺死雍齒以解宿怨，但總是念他功多，更主要的是劉邦從大局出發，才使得雍齒並未遭到殺害。
劉邦平定天下之後的一天，在洛陽南宮邊走邊觀望，隻見一群人圍在宮內不遠的水池邊，有的坐著，有的站著，一個個看上去都是武將打扮，交頭接耳，像是在議論著什麼。劉邦很奇怪，便把張良找來問道：
“你知道他們在幹什麼？”
張良毫不遲疑地答道：“這是要聚眾謀反呢！”
劉邦大吃一驚：“為什麼要謀反？”
張良平靜地說：“陛下從一個布衣百姓起兵，與眾將共取天下，現在所封的都是以前的老朋友和自家的親族，所誅殺的是平生自己最恨的人，這怎麼不令人望而生畏呢？今日不得受封，以後難免被殺，朝不保夕，患得患失，當然要頭腦發熱，聚眾謀反了。”
眼見自己的帝位不保，劉邦非常害怕，問道：“那怎麼辦呢？”
張良想了一會兒問：“陛下平日在眾將中有沒有造成過對誰最恨的印象呢？”
劉邦說：“我最恨的就是雍齒。我起兵時，他無故降魏，以後又自魏降趙，再自趙降張耳。張耳投我時，才收容了他。現在滅楚不久，我又不便無故殺他，但想來實在可恨。”
張良立即說：“好！立即把這個看起來似乎很有爭議的人封為侯，就可解除眼下的人心浮動。”
劉邦對張良是極其信任的，他對張良的話沒有提出任何疑義，相信張良的話是有道理的。
幾天後，劉邦在南宮設酒宴招待群臣。在宴席快散時，傳出詔書：
“封雍齒為甚邡侯。”
雍齒真不敢相信自己的耳朵。當他確信真有其事後，才上前拜謝。雍齒被封為侯，非同小可。那些未被封侯的將吏和雍齒一樣高興，一個個都喜出望外：“雍齒都能封侯，我們還有什麼可顧慮的呢？”事態的發展果然不出張良的所料。不僅雍齒，連其他武將都被這一手段牢牢地籠絡住了。
日後在呂後篡權、企圖發動以呂代劉的政變之時，也多虧了這些武將赴湯蹈火，為再造漢邦立下了赫赫功勳，保住了劉漢王朝的正統血脈。
要想達到有效領導下屬的目的，領導者就得運用高超的藝術方法，首先把下屬的心理研究得通通透透，這樣才可以實施四兩撥千斤的平衡和控製手段。
###三、以和為貴：化解人際衝突的方法
1，領導者要以解決衝突為己任
在任何一個組織團體中，矛盾>中突都不可避免地存在著。領導者須知：衝突不可能被消除，有時它甚至會為組織帶來好處。但衝突若長期得不到解決導致矛盾激化，則對領導工作產生不利影響。人際關係學派理論持接納衝突的態度，其中>中突相互作用的觀點還鼓勵>中突。這一理論認為，融洽、和平、安寧、合作的組織容易對變革的需要表現為靜止、冷漠和遲鈍，因此，這一理論鼓勵組織的領導者維持一種衝突的最低水平，這能夠使組織團體保持旺盛的生命力，善於自我變革和不斷創新。
這也並不是說所有的j中突都是好的。一些衝突有利於組織目標的完成，它們屬於建設性類型，可將其稱為功能正常的衝突i而更多的j中突則阻礙了組織實現目標，它們是功能失調的j中突，屬於破壞性類型。
如何認識和對待衝突，考驗著領導者的智慧。如果處理不當，衝突的負麵影響會給組織帶來破壞作用。
(1)衝突會導致人員與部門的自私自利
衝突中的部門或個人往往會把個人利益放在組織或其他人的利益之上。一位領導者提供了這樣一個例子：“在部門之間產生利益j中突時，很多部門主管會努力爭取繼續他們的項目，盡管他們心裏知道那個項目是失敗的，他們也知道組織最好把那部分資金投在能贏利的項目上，但是領導者們還是堅持這樣做，因為他們不想失去項目負責人的地位。”這種>中突導致的後果會給組織帶來一定的危害。