1986年1月，李華忠受命從上海寶鋼回到離別四年的鞍鋼任經理。此時的鞍鋼是怎樣一種情形呢？煉鐵與煉鋼生產嚴重脫節；關係鞍鋼命運的技術改造，規劃十年，爭論十年，難以作出決策等。麵對困境，李華忠憑著自己的智慧和膽識作出這樣的決策：堅持走自我積累、自我改造、自我發展的道路，並確定了“以煉鐵為中心組織生產”的戰略方針。
但是任何一項新的決策的實施都不是一帆風順的，李華忠這位企業家也無法擺脫困難的纏繞。在他作出上述決策之後，為了調動各方麵的生產積極性，在黨委和工會支持下，決定在全公司發動一個以“55018”（綜合焦比降到550公斤以下，高爐利用係數達1.8以上）為代號的奪鐵保鋼競賽活動。沒想到競賽進行到第三天，一起罕見的高爐事故從天而降。由於操作者的失職，11號高爐5小時未加焦炭，隻加礦石，結果是幾千噸冷料凝固在爐膛內。高爐“難產”，大大影響了鞍鋼本來生產就不足的鐵產量。
麵對鞍鋼這一重大的事故，李華忠急中生智，很快想出兩種解決問題的方案：一是扒爐子，把礦石、鐵水拿出來；二是采用繼續送風加溫。並對兩種方案迅速加以比較，得出前者時間長、損失慘重；後者時間短、風險大的結論。經過短時間冷靜的考慮，李華忠毅然果斷地作出三條既冒險、又留有後路的科學決策：一是先處理事故，後追究責任者，立功者可將功補過；二是立即送風搶險；三是同時研究並提出扒爐子方案。
九天之後，李華忠終於在險中獲勝。
俗話說：“病來如山倒，病去如抽絲。”危機的到來也和疾病一樣是突如其來的，對待危機有時也如對待疾病，先得“看、聞、聽、問”查出危機的症結所在。危機並不是一個單發性的因素，有其起因、積累和爆發過程。隻有了解了危機的本質，才能對症下藥，見魚撒網，研究出解決方案，然後在這幾個解決方案中尋求一個風險和收益比較適中的方案，果斷實施。
“打蛇要打七寸”，對待危機亦是如此，因為打蛇打錯了，就要驚蛇，可能危及生命，而危機處理錯了卻足以亡企業。
一般說來，危機事件的發生多半與企業自身的行為錯誤有關，或是因為違反法令、不解民情、管理失當、產品以及服務缺陷所致。當然，其中偶然也有因政府行政過失、媒介妄言輕信或消費者貪婪魯莽引起的，但多數還是根在企業，責在自身。正因為如此，企業才能通過預防措施，減少甚至杜絕危機事件的發生。
一、建立預警機製
建立一套切實可行的危機預警機製非常重要。企業如何來建立危機預警機製呢？通常有以下五個步驟。
1.組建危機管理小組，小組領導由企業最高領導者來擔綱，以企業各職能部門負責人為主，兼收一部分基層員工介入。當危機出現時，可以主要由這一部分人負責，並指定2～3個主要負責人，當危機出現時，可避免因一個人可能不能出現而延誤了危機處理。國內一知名食品企業發生危機時，就是因為危機唯一負責人即公司最高領導恰好出國了，最後弄得一團糟。
2.小組成員要經過討論分析，確定企業最有可能在哪些方麵出現危機。
3.分析當發生危機時，公司會受到什麼損害。必須要先作好“被害預測”，然後才能進行危機分級管理，製訂解決方案。
4.根據這些“預測”製訂每一項危機的應對解決方案，明確具體步驟與時間安排，並落實到文字上，人手一份。普通員工也應有基本的危機防範意識，並掌握基本的危機應對措施。
第五步，確保企業內部對話渠道暢通，並與外部世界建立良好的互動、協作關係，改善企業外部的生存環境。如果缺乏內外部的溝通，危機可能會放大百倍以上。
二、對員工進行教育和培訓
企業任何行為都是通過人的行為來實現的，對企業員工進行危機管理、教育和培訓就顯得十分重要。而危機管理教育之先則在於培養危機管理意識，也就是說讓所有企業員工都明白危機管理的重要性和必要性，提高員工對危機事件發生的警惕性；其次則在於培訓員工的生產和服務技能，保證企業產品和服務的質量，減少企業自身出錯的機會；再次則為培養員工合作與奉獻的精神，即與同事合作，減少內部管理磨擦。其實，所有這樣做的目的隻有一個，即盡企業最大可能地減少危機來自企業內部的可能性。
三、建立組織保障機製
符合危機管理要求的組織保障，要求企業在進行組織設計時，必須考慮到以下幾個問題：一是確保組織內部信息通道暢通無阻，即企業內任何信息均可通過組織內適當的程序和渠道傳遞到合適的管理層級和人員；二是確保組織內信息得到及時的反饋，即傳遞到組織各部門和人員處的信息必須得到及時的反應和回應；三是確保組織內各個部門和人員責任清晰、權力明確，即不至於發生互相推諉或爭相處理；四是確保組織內有危機反應機構和專門的授權，即組織內須設非常設的危機處理機構並授予其在危機處理時的特殊權力。如此一來，組織內信息通暢，責權清晰，一旦出現任何危機先兆均能得到及時的關注和妥善的處理，而不至於引發真正的危機。
四、準備充實的資源
企業的資源準備可分為人力資源和財力資源兩個部分，但其中最為關鍵的是人力資源準備。處理危機事件，關鍵在人，而不在物或其他。這種人力資源的準備既要有企業內部的人力資源，也要充分利用社會上的人力資源即外部人力資源。企業內部的人力資源準備主要集中在建立企業自身的精英隊伍，其中包括產品技術精英、生產行家、售後服務專家、法律顧問、人力資源專家和談判高手；外部人力資源的準備則在於行業專家、學者、媒介精英、政府官員和專業人士等。由於危機處理對於參與人員的素質要求很高，這些人員如果不能進行提前準備，就很難在危機發生時找到合適的人員，從而貽誤戰機並導致處理失敗。
當然，財力的準備也很重要。從前麵的案例中我們可以看出，紅極一時的巨人的倒塌正是由於財力枯竭造成的。財力對企業來說，相當於人的血液一般，是企業生存和發展的根本。因此，在應對危機時，企業應準備充足的資金，以便在危急關頭能拿得出來，挺過難關。企業不可以沒有防範意識，以為公司的產品賣得很好，將預期的收益當成企業既得的收益來安排和使用，一旦產品銷售出現問題，必然陷入財務危機。如果企業沒有充足的自備資金，則應與銀行建立好良好的關係，能在需要的時候從銀行獲得貸款也可以，或當企業陷入危機後，銀行不是逼債，而是能寬限還款日期也很好。凡是做企業的人都知道，資金對企業來說實在是太重要了，在危機中則顯得尤為重要。
五、建立溝通機製
溝通對於企業的意義也非同尋常。很多企業在危機中失敗正是由於不會溝通，而陷入本不該陷入的危機，或錯失挽回敗局的良機。經常與政府溝通，可以及時了解國家的政策法規及變動趨勢，減少企業違反法令的機會；與商業夥伴溝通，減少與商業夥伴之間的爭執與糾紛，努力建立一種和睦共處的機製，當危機出現時，合作夥伴能做到同舟共濟，而不是落井下石，特別是與供應商、經銷商和銀行建立好關係；與消費者溝通，減少消費者對企業產品與服務的不滿與抱怨；與新聞媒介溝通，減少媒介對企業的誤解與曲解，經常主動向媒體提供一些利好消息，另外良好的溝通機製可保證企業在第一時間從媒體那裏了解有關企業的負麵消息，在消息散發出去之前就設法將其解決，可有效地避免多種危機的產生和擴大化。
危機控製：快、狠、準
倘若由於危機防範措施不力，危機確實發生了，我們應當怎樣做呢？
一是要快。危機出現後，一定要抓緊時間，一旦事態擴大，將很難控製。首先，要立即調查情況、製訂方案以控製事態的發展，啟動危機處理小組對危機的狀況做一個全麵的分析：危機產生的原因是什麼，內因還是外因？危機發展的狀況及趨勢如何？受影響的公眾有哪些，他們可能希望通過什麼方式予以解決？這些問題必須弄清楚，因為這將是企業采取補救措施的直接依據。而一旦找出危機產生的原因，就必須立刻製定相應的對策。
二是要狠。如果是內因，就要下狠心處置相關的責任人，給輿論和受害者一個合理的交代，同時也是向公眾和企業內部員工展示拯救危機的決心；如果是外因，要及時調整企業戰略目標，重新考慮企業發展方向。
三是要準。在危機發生後要時刻與新聞媒體保持密切的聯係，盡可能地把完整情況告訴新聞媒體，由其廣而告之。當然內容一定要真實、準確。隻有公布真相後，才有可能避免公眾的各種無端猜疑和流言的產生。當企業與公眾的看法不一致、難以調解時，必須靠權威發表意見。在很多情況下，權威意見往往對企業危機的處理能夠起到決定性的作用。因此，企業在處理危機時，一方麵要做到謙虛自責，勇於承擔責任，始終把社會公眾的利益放在首位；另一方麵也要做到堅持原則。隻有這樣，企業才能控製事態發展，轉危為安。
危機中的實用應變術
突發事件與危機常常使領導者周圍環境中某些因素發生重大改變，從而使環境對領導工作產生極其不利的影響。這使領導者決策的不確定性增大，同時，由於突發危機對組織具有突發的破壞性等，對領導的應變能力是個考驗，領導藝術是能從大量事物的複雜關係中判斷出最重要最有決定意義的東西。這種才能在領導處理突發危機時表現得非常明顯。
另一方麵，突發事件是突然發生的無章可循的事件，總是令人難以預料，措手不及，但又關係到組織的安危，不僅要處理，而且還要處理得好。相對於組織的日常工作而言，突發事件實屬意料之外的事，但在這種偶然性、意料之外的背後，總是有著深刻的必然性在起作用。從這個意義上說，突發事件是可以把握的，在給領導者製造困難的同時，危機也是挑戰和機遇。如果領導者善於抓住機遇，以創新思維與行動迎接挑戰，那麼領導者將能避免突發事件造成的損失，提高領導效能，推動組織發展與進步。
先發製人的危機處理藝術
在中國古代政治鬥爭中，運用先發製人最典型的是秦王李世民發動的“玄武門之變”。天下統一歸唐後，李世民與太子李建成之間，便開始了皇位繼承權的爭奪。李建成以嫡長子被立為皇太子，取得了傳統的合法地位。李世民雖說是李淵的次子，但從最初的謀劃起兵，到統一天下，他都起著非常重要的作用，實際上是大唐的真正締造者。長期的征戰，使他的手下人才濟濟，既有尉遲敬德、秦叔寶、程咬金等威名赫赫的驍將，又有房玄齡、杜如晦、徐茂公等足智多謀的文士。他們都希望李世民取代建成，成為太子。此外，李淵的四子齊王李元吉也對太子之位虎視眈眈，並揚言：“隻要除了秦王，做太子易如反掌。”李世民早已看到自己處在這場權力之爭的旋渦之中，或者魚死，或者網破，但時機尚未成熟，李世民未敢妄動。正當這場政治風暴蓄而未發之時，恰好趕上突厥又一次進犯大唐邊境，太子建成借機加快了對李世民的迫害。於是，李世民以其超群的智謀，沉勇果決，先發製人，奪取了皇太子地位。首先，他命令長孫無忌將房玄齡、杜如晦從宮中召回王府協同議事；然後，授意朝臣傅奕上奏李淵：太白星出現在秦地分野，預示秦王執掌天下。最後，他親自麵見李淵，拋出掌握已久的一張王牌：揭發建成、元吉淫亂後宮的事實。促使李淵決定早朝審訊太子和齊王。武德九年（626年）六月四日，李世民與部將潛入禁宮，伏於玄武門。當建成和元吉走到臨湖殿，發覺情勢不對，撥馬回轉時，李世民率眾殺出，李世民彎弓搭箭，將建成射死，尉遲敬德也一箭射死元吉。隨後，逼李淵下達“諸軍並受秦王處分”的詔旨。6天後，唐高祖李淵立李世民為太子。當年8月，高祖退位，李世民登基為帝，稱唐太宗。
在軍事活動中，采用突然的戰術，實際上也具有先發製人的意義。
1939年9月1日淩晨4時50分，當波蘭軍隊還在酣睡的時候，德軍出動了2300架飛機和上萬門大炮，向波蘭全境進行猛烈的轟炸和炮擊。隨即，德軍64個師以每晝夜30至50公裏的速度向前推進，不到一個月就使波蘭軍敗國亡。1941年6月22日4時，德軍出動181個師218個旅，4980架飛機，3350輛坦克向蘇聯發動“閃電式”進攻。一周之內，攻入蘇聯境內數百公裏，使蘇聯在戰爭初期蒙受了重大的損失。1968年8月20日深夜23時至21日淩晨，蘇聯糾集波蘭、東德、匈牙利和保加利亞等國，出動25萬軍隊，800架飛機，7000輛坦克，聯合從地麵和空中向捷克斯洛伐克進行了突然襲擊，短短6個小時就基本上控製了捷全國。
以上這些軍事行動，雖然都是非正義的，但是，他們在軍事應變中運用先發製人的成功經驗，對我們卻不無啟迪。
亡羊補牢的危機處理藝術