危機不僅帶來麻煩，也蘊藏著無限商機。
——雷格·布倫尼曼
正確認識危機
隻要在地球上生存，人人都會麵臨危機。生物會麵臨危機，企業也同樣會麵臨危機。企業經營活動的發生總是伴隨著企業與外部世界的交流以及內部員工與股東間利益的調整行為。由於各種組織與組織之間、個體與個體之間的利益取向不同，從而不可避免地導致各種利益衝突。當這些衝突發展到一定程度並對企業聲譽，經營活動和內部管理造成強大壓力和負麵影響時，就演變成了企業危機。
危機處理的第一步是正確認識危機，這是極其重要的一步。往往因為無法正確認識危機，導致在處理上產生極大的誤差，徒然擴大損失，增加處理成本。危機處理者應能在“關鍵的刹那”認識危機已經降臨，並立即辨認是何種危機，隨即確定處理方向，若如此方能在危機處理上奠定良好的基礎。
2006年4月29日，武漢市中院公開對涉嫌變相吸收公眾存款和操縱證券交易價格非法獲利的德隆主案作出一審判決。德隆總裁唐萬新因非法吸收公眾存款罪被判處有期徒刑6年6個月，並處罰金40萬元；因操縱證券交易價格罪，被判處有期徒刑3年；決定執行有期徒刑8年，並處罰金人民幣40萬元。
另外，本案中起訴的三家企業和德隆的6位高管也分別受到懲處。上海友聯管理研究中心有限公司因非法吸收公眾存款罪判處罰金3億元，德隆國際戰略投資有限公司、新疆德隆（集團）有限責任公司因操縱證券交易價格罪，判處罰金各50億元。這是涉及證券市場額度最高的一次罰款。
法院審理查明：上海友聯通過金新信托、德恒證券等六家股權托管公司，以向客戶承諾按期還本並支付高於銀行同期利率的固定收益率的方法，吸收公眾存款32658筆或與693個單位和1073名個人簽訂合同，變相吸收公眾存款437億餘元，其中未兌付資金餘額為167億餘元人民幣。在操作過程中共動用了24705個股東賬戶，並采取連續買賣、自買自賣等方式，長期製造“老三股”價格異常波動，股票價格長期居高，獲取大量不正當利益。德隆被認為非法獲利98.61億元。
相信對於德隆案，業內人士都十分清楚，德隆危機，有人估計損失不會少於200個億，連帶十餘家上市公司陷入危機之中，多家銀行被卷入，無數民間委托理財機構被套牢，被人推崇備至的德隆模式被顛覆，民營企業開始反思，上市公司開始反思。
企業危機包括諸多方麵，不僅僅指企業麵向公眾或顧客的重大事故處理，而是指不論客觀還是主觀因素、抑或是不可抗力所引發的能夠導致企業處於危險狀態的一切因素。從分類上，包括人力資源危機、產品服務危機、客戶危機、行業危機、財務危機、媒體危機、計算機技術危機、工作事故、訴訟危機、侵權危機、合同危機、政策法規變更、天災人禍、破產危機、並購危機、保衛工作危機、企業戰略危機、供應鏈危機、文化衝突、多元化危機、權力交接危機等20多種危機模式。
零點調查、清華大學公共管理學院危機管理課題組和中國惠普有限公司2003年8月共同合作完成了一項關於“企業危機管理現狀”的調查結果表明，45.2%的企業處於一般危機狀態，40.4%的企業處於中度危機狀態，14.4%的企業處於高度危機狀態。也就是說，一半以上的企業處於中度以上的危機之中。當前企業最經常麵臨的前3種危機依次是人事危機、行業危機、產品和服務危機。
每一種危機都可以給企業帶來巨大的危害，其中影響最為嚴重的則是財務危機與媒體危機。這兩種危機足以在頃刻間致企業於死地。西方國家流行的“現金流為王”思想就是財務危機的重要表現，原百富勤、愛多、巨人等企業的破產都是緣於現金流的困難。媒體危機常常是導致企業一切危機總爆發的導火索，以前的藍田危機、近期最典型的德隆危機都是緣於媒體導火索的起爆。這兩種危機，一旦爆發，甚至企業都來不及采取補救措施。
德隆出事之前，相信與之關聯的諸多大公司老板都可以自信地拍胸脯：德隆，楷模呀，我們的經營十分正常，我們的合作十分愉快。事實上，如果看公司的財務報表、訪問公司的員工或者聽有關人士的介紹，大體都會得出相似的結論，甚至在德隆崩盤之後，公司內很多員工還抱有天真的幻想，通過自己購買公司股票、幫公司渡過難關。
企業進行對在危機發生之前有效辨識，預先防備、防危機於未然是必須的。有人認為，隻要企業建立自己的危機預防與處理係統，就可以高枕無憂。從零點調查的結果來看，52.3%的企業中設有專門的危機管理團隊，其中46.8%的管理團隊由高層管理人員全權負責，34.1%由高層管理人員和高級公關經理組成。好像已經搞的很不錯了，為什麼還會出現許多致命的危機？有道是“醫生都難治自己的病”，問題在於“隻緣身在此山中”。因此，借助於“外腦”幫助診斷是企業繞不開的必經之路。
如果說谘詢公司是企業醫院，那麼谘詢顧問就是企業醫生。企業生病，當然願意找名牌醫院、專科醫院，知名醫生。一些專門的谘詢公司在診斷過程中，常采用的方法主要包括：結算表危機測試法、收益表危機測試法、資產負債表危機測試法、野田式危機測定法、商品結構危機測定法等。通過一係列的檢測手段，對企業危機的各項指標就有了十分詳實的數據，都可以換算為企業在各項經營管理方麵的危機指數。在對企業危機程度進行診斷評測之後，一方麵為企業領導指出了企業當前存在的主要風險；一方麵也會提出企業解決主要危機的一些策略；同時，還可以幫助企業建立企業自身的危機預警係統。
企業在危機辨識上首先要提高危機預防的警惕性。通過日常管理，防患未然，消除危機於萌芽。預防的關鍵要從危機類型入手，順藤摸瓜，找出對策。
以負責的態度麵對危機
危機是每個企業都不願麵對的事，但是在發生後，如果刻意隱瞞或消極對待，危機對企業的發展將是致命的。因此當危機不幸來臨時，千萬不要隻是怨天尤人，而應誠意麵對問題，尋找適當的解決方案，才能藉此將危機化為轉機。
在危機處理中，最忌諱的是回避。你越是回避，別人越覺得你的確有問題，因此，勇敢地麵對問題、真誠地承認問題是非常重要的。另外，無論企業一方是對的還是錯的，在一開始就進行辯解也是錯的。由於公眾接受的是一個錯誤信息，在沒有證明到底誰對的前提下，即便你認為自己是對的，公眾也會認為你是在狡辯。所以，先坦誠地承認問題，然後承諾一定會認真地調查此事，並給公眾一個滿意的答複是最正確的處理方式。
企業出現危機時，特別是出現重大責任事故，導致社會公眾利益受損時，企業必須承擔起責任，給予公眾一定的精神補償和物質補償。在進行善後處理工作的過程中，企業也必須做到一個“誠”字。隻要顧客或社會公眾是由於使用了本企業的產品而受到了傷害，企業就應該在第一時間向社會公眾公開道歉以示誠意，並且給受害者相應的物質補償。對於那些確實存在問題的產品應該不惜代價迅速收回，立即改進企業的產品或服務，以表明企業解決危機的決心。隻有以誠相待，才能取信於民。
中毒休克綜合症是一種與使用婦女衛生棉條有關的疾病。1980年5月美國疾病控製中心報告稱：一種可能對經期婦女造成致命危害的疾病正在蔓延。不久英國新聞界對這一問題也發難了，媒體開始進行有關報道，他們臆斷衛生棉條的材料是塑料製品，這種製品受過汙染，是疾病的根源。不管怎麼分析，這種疾病至今仍是個謎，已有不少婦女死於中毒休克綜合症。
當時，英國的商場上有這樣幾個牌子的衛生棉條：丹碧絲、LIT-LETS以及強生公司的保險牌等。當一切都過去之後，當時生產丹碧絲的公司市場部經理桑頓告訴英國的《市場營銷周刊》說，當時公司麵臨三個問題，分別是：
該產品是否真的對消費者有害？
公司對此未理睬英國的醫藥權威機構的非正式評論。公司每年在英國銷售數以百萬計的衛生棉條，幾乎從沒有人把衛生棉條與中毒休克綜合症聯係在一起，因此生產廠家不應該對感情用事的媒體報道負責。
是否要削減廣告費用，采取低姿態，直到危機解決？
但是大幅度消減促銷費用可能有掩飾事實真相的嫌疑，因此公司還是決定增加廣告費用。
從旁觀者的角度來看，丹碧絲這樣做的決策是非常正確的。當危機爆發時，消費者肯定已有所耳聞並正在不斷地猜測。一旦發現該公司的廣告大幅度減少，甚至徹底銷聲匿跡了，肯定以為發生了什麼不好的事情，弄不好產品確實有問題，說不定該公司已經垮台了，一時謠言四起。當危機過後，企業想重整旗鼓、東山再起時，已經物是人非了，它的信譽在消費者心目中已經完全喪失，可能消費者已經轉成為另一個品牌的忠實消費者了。
如何應付媒體的詢問？
當時丹碧絲公司接連不斷地接到公眾的電話問詢，公司決定，總機和所有工作人員隻可簡短地回複詢問電話，媒體打來的所有電話由公司一名高級官員專門負責處理。媒體的電話應優先處理，公司內部不管如何重要的會議，一旦有電話詢問就應中斷；公司的高級官員外出時，應該有他們完整的工作日程安排表，以便隨時與他們保持聯係。這樣也就確保了媒體電話能及時得到回複，而不會讓人覺得公司在躲躲閃閃。桑頓說，有時媒體的詢問是影射性的，以暗示公司在市場上銷售的衛生棉條有問題，除非公司能證明自己是清白的。因此根據桑頓的觀點，在直接回答問題前，有必要先考慮一下最重要的問題。一個簡單的“是”或者“不是”都可能給人造成錯誤的印象。由於處理得當，丹碧絲終於在這場突如其來的危機中涉險過關。
危機是危險，更是轉機。當你很適當地處理危機時，機會自然會隨之而來的。如果企業自始至終都是在本著為消費者負責的態度處理危機，這樣做的結果不僅不會損害消費者的忠誠度，還會增加消費者對其的好感。
不少人還記得三菱公司的帕傑羅出現的質量危機事件。對一個汽車廠家來說，出現如此嚴重的質量問題無疑是非常嚴重的危機，然而三菱公司並沒有逃避，沒有因為怕影響企業的聲譽而想方設法掩蓋，而是本著對消費者負責的態度，下令召回所有銷售出去的三菱帕傑羅，免費檢查，免費維修。雖然，三菱為此付出了高昂的費用，但三菱贏得的是消費者的信任和認可，三菱的銷售額不降反升。反之，若三菱處理不當，堅決不承認存在質量問題，待安全問題真正出現時，三菱無疑會麵臨滅頂之災。汽車的安全直接關係著消費者的生命安全，安全性能是大部分消費者買車時的首要考慮因素，若汽車廠家對消費者的生命安全都漠不關心的話，你還能指望它能為你負什麼責任？
再如泰諾止痛膠囊也是一個很好的典範，它麵對媒體危機時，首先不是竭力辯解，而是承認問題，下令所有藥品停止銷售，然後再調查問題，查明真相。它盡可能地解決問題，讓消費者覺得被重視，並且誠實地麵對及解決問題，消費者還是會願意購買它的藥，因為它表現了關心和承諾。努力開發出更好的藥，在危機中展現對消費者的重視，機會就在於此。
總之，當企業麵對危機時，應該以社會公眾和消費者利益為重，迅速做出適當反應，及時采取補救措施，並主動的、有意識的以該事件為契機，變壞事為好事，因勢利導，借題發揮。不但可以恢複企業的信譽，而且還可以擴大企業的知名度和美譽度。正如人們所說的：一個優秀的企業越是在危機的時刻，越能顯示出它的綜合實力和整體素質。一個成熟的、健康的企業與其他企業的區別就在於此。
不懼危機，險中獲勝
美國《危機管理》一書的作者菲特普曾對《財富》500強的高管進行了一次調查，高達80%的被訪者認為，現代企業不可避免地要麵臨危機，就如人不可避免地要麵對死亡。學會預防和處理危機對企業來說也是一堂“必修課”。醫院除了有一般的門診室，還專門設一個急診室，以及時醫治白天或晚上來的危急病人。企業當然很難像醫院那樣常設一個危機管理機構，但危機意識及一套危機管理體係是應具備的。在充滿變數的市場經濟社會中，危機管理已成為領導開展工作的重要一環。
危機管理，重在預防，正所謂防患於未然。“凡事預則立，不預則廢。”事實上，幾乎所有的危機都是可以通過預防來化解的。因此，危機管理成功與否的一個決定性因素在於事前的準備工作是否完善。麵對危機，不能坐以待斃，應該在危機發生之前，做好充分的準備工作，對各種可能發生的危機做到通盤考慮，才能從容不迫地應變。
在激烈的市場競爭中，企業要鶴立雞群，就必須要有一位具有智謀和膽識的企業家來領導。
鞍山鋼鐵公司總經理李華忠就是憑著智謀和膽識，與鞍鋼其他領導同誌一道，駕馭著具有70多年曆史的“鋼鐵聯合艦隊”，沿著改革開放的航標前進，駛向一個又一個豐收的港灣。