可見，麵對激烈的競爭，領導者如果從單一的或純粹經驗的專業方向出發，采取獨裁的決策方式是無效的，必須著力於建立智囊班子及智囊機構輔助自己的決策。
智囊團的工作是根據領導者的目標要求而進行的，但是對智囊團本身而言，它有自己的內在規律和工作程序，並有自己一套行之有效的方法。就其工作程序來講，可分三步進行。
第一步，接受決策谘詢任務，組建智囊團班子。智囊團的工作一般都是圍繞著領導人提出的研究任務進行的，主要是了解領導人的意圖和目標，全麵掌握領導人提出該問題的背景和關鍵環節，明確研究問題的目標。其次，智囊團應根據問題的性質和所要研究的專題內容，選用、配備專業人員，組成智囊班子，並有人專門負責。再次，智囊團應該在接受谘詢任務之後，展開初步工作，進行初步調查，並根據初步調查情況製定工作計劃。
第二步，全麵進行調查研究，設計決策的評估方案。調查工作計劃確定之後，智囊班子即可按計劃對所要研究的問題進行全麵、深入的調查，收集數據、資料。有數據資料庫的，可先檢索有關摘要，然後根據需要檢索原文再了解有關情況。如果展開市場調查，就必須深入到市場中去，了解與研究項目相關的信息，諸如價格、質量、產地、性能等，從而才能夠對領導人提出的問題和有關指標體係進行分析、對比、研究，進而製定各種方案，並對各方案進行分析和評估。
第三步，多方征求意見，提出決策參考方案。在對各種方案進行分析評估的基礎上，經過反複論證，提出一個初步的研究方案，並召集有關人員，聽取他們對該研究方案的意見和反應，有可能的話還可以與領導人進行思想溝通，聽取領導的初步反應。然後，智囊團再根據各方麵的意見和反應作相應的修改和調整，力求整個決策方案能夠充分符合領導的要求和實際情況。最後，大家集思廣益，內部再進行反複的討論與磋商，最終形成一個可行的決策參考方案，送呈領導者，供其決策參考。
當然，智囊團作為領導的“外腦”，為領導提供決策參考，他們的職能和任務僅在於研究領導者提出的問題，為領導提供各種可供選擇的方案，領導者則從中擇優決斷。決斷是領導的職能，也是整個決策過程的最後結果。那麼，領導應該如何對智囊團提供的決策參考方案進行擇優決斷呢？這其實是領導如何運用智囊團作正確決策的問題。
領導人在聽取智囊團意見時，經常的情況是大家的意見大相徑庭，這就要求領導者找出共同點。首先，要求領導者對各種方案虛心聽取，不作任何判斷，並在各種方案的不同點中找出共同點來。接著，設置處理、分析不同意見，使其趨於一致，彙集成為一個新的方案。這種求同存異的方法有幾種技巧可用，具體如下：
第一，利弊分析法
由於各種方案迥異，領導者可引導大家對各種方案進行利弊分析，促使各方以利補弊，棄弊趨利，互相取長補短，達成共識。
第二，邊際分析法
這種方法是增加決策智囊人員，看他們對不同意見的看法，如果新增人員較多地趨於一種方案，則該方案較優。
第三，冷卻法
讓爭論雙方暫時平息爭論，冷靜下來進行反思，隔一段時間後再組織起來加以討論。這樣能夠使大家有一個清醒的認識，反複權衡，選擇出最優方案。總之，領導者既要充分發揮智囊團作用，又要使自己具有最終決策的獨立性。既要科學地運用智囊團的參考方案，又要保證自己決策的有效性。不依靠智囊團的作用就不是一個成功的領導者。在激烈競爭的當今，領導者應該充分發揮智囊團的作用，靈活、有效地運用智囊團，使自己的決策處於合理的構架之中並在實踐中立於不敗之地。
智囊團是個好東西，企業領導的決策離不開智囊團的幫助。但下述六種不正確利用“智囊”的傾向，則需加以警惕糾正：
一、臨渴掘井，匆匆召集“智囊”決策。
某些領導在重大決策方案上報前，鬆鬆垮垮，拖拖拉拉，決策工作不按科學決策程序進行。遇到上級領導報決策方案時，才火燒眉毛、臨渴掘井、匆匆召集“智囊”會議，當場就拍板敲定決策方案。
二、隻求單方案決策，失去多方案比較，擇優決策的機會。
某些領導在對一項重要大工程項目谘詢時，以“為省事”、“圖方便”、“節約經費”作為借口，隻求“智囊”提供一個決策方案，然後急不可待地批準實施，魯莽行事。
三、強烈的個人感情色彩，排斥異己意見。
某些領導表麵上很尊重“智囊”的獨立性，但實際上，在進行決策谘詢時，缺乏理性的思考，喜歡挑一些符合自己心意的“智囊”進行決策谘詢，把持有不同意見或相反意見的“智囊”加以排斥。
四、越俎代庖，完全依賴“智囊”決策。
有些領導膽小怕事，懶於思考，不敢決斷，完全消極地依賴“智囊”決策。他們對“智囊”唯言是聽，唯計是從，沒有主見，毫無異議，“智囊”也就“越俎代庖”。這是違背領導科學基本原則的。
五、求全責備，對“智囊”的期望值過高。
某些領導把“智囊”看作“萬能博士”、“增慧之神”，認為其意見或建議是“萬全之策”。其實這種看法是錯誤的、片麵的。“智囊”不是十全十美、萬無一失的“神人”。
六、不辨“智囊”素質之良莠。
有些領導在進行決策谘詢時，雖有虛心求教於“智囊”的“熱心”，卻缺少認真鑒別其真偽、判斷其優劣的“細心”。他們往往是病急亂投醫，不辨“智囊”良莠，結果勞民傷財。
群策群力，讓所有人發揮作用
群策群力說明，團結就是力量。很多優秀的領導人在其領導生涯中都很注重團結的威力，尋求多方的支持，團結一切可以團結的力量，最成功的領導就是讓每一個下屬都發揮出自己最大的潛力。
第一，爭取同盟共同出力。
中國有句俗話，叫做“一個好漢三個幫”，就是說，一個人能耐再大，要想實現自己的宏偉目標，都必須要找到有實力的幫手。
在組織活動中，領導者要想戰勝主要的競爭對手，必須隨時注意尋找並依靠同盟者。
世界著名船王、香港環球集團主席包玉剛，在20世紀80年代初成功地擊敗怡和洋行，收購九龍倉，轟動了香港乃至全球，這一收購被認為是船王一生中了不起的傑作。而這次收購得以成功，關鍵在於包玉剛找到了一位有實力而且可以信賴的同盟者——李嘉誠。
包玉剛50年代中期靠一條舊貨船“下海”搞遠洋運輸起家，經過20年的艱苦奮鬥，到70年代中期，一躍登上了世界船王的寶座，成為擁有1800萬噸的龐大船隊的世界上最大船運實業家。然而，船王也有受製於人的地方——在香港，包玉剛的龐大船隊沒有自己的基地、碼頭和倉庫。當時，香港最重要的九龍碼頭一直控製在英資怡和洋行旗下的九龍倉有限公司手中。
包玉剛為此吃盡了苦頭，在九龍碼頭，他的船裝了貨來時被告之沒有倉位卸，前往裝貨的空船又常常找不到停泊位置，包氏因此不僅常挨罰款，信譽也多次受損。堂堂船王處處看人眼色，受窩囊氣，終於使包玉剛忍無可忍了，於是傾盡全力同怡和洋行展開了一場九龍倉爭奪戰。
當然，怡和洋行絕非等閑之輩，在香港的英資四大行中，怡和穩坐頭把交椅，稱霸港埠已逾百年。而九龍倉有限公司則是怡和的心肝寶貝。怡和通過九龍倉公司，控製著香港最大的貨運碼頭和貨櫃場地。
麵對強有力的對手，包玉剛製定了一套嚴密的戰略計劃。其中第一步就是尋找同盟軍，孤立對手，壯大自己的力量，為最後決戰做好準備。
其時，香港商界還有一個巨頭——大地產商李嘉誠，也在覬覦九龍倉，他已暗中吸入2000萬股九龍倉股票，且李嘉誠為鬥倒怡和也有與包玉剛結盟之意。
包玉剛認為，李嘉誠是他要尋找的最佳合作者，因為李嘉誠不僅實力雄厚，而且也是炎黃子孫，同英資財團較量，李嘉誠是可靠而有力的同盟軍。於是，在1978年9月下旬的一天，包玉剛邀李嘉誠到香港希爾頓飯店的一間豪華客房裏，開始商談聯手鬥怡和的事情。
寒暄過後，包玉剛單刀直入，切入主題：“我是想同你合作。雖然我們經營範圍不同，但是，有時手上的東西，可以用來幫助、支持朋友的。比如，我現在握有‘和記黃埔’9000萬股，用來幫你解決目前的困難，不是很有用嗎？而你手中的2000萬股九龍倉股票，對我來說也極為重要。”
李嘉誠一下子什麼都明白了，他高興地說：“是啊，聽說你的貨船在九龍倉經常遇到麻煩，吃了很多罰款，我很為你鳴不平。九龍倉對你來說的確十分重要，而‘和記黃埔’對我來說則最為關鍵。我們互相幫助，固然對彼此都有利，可是，慚愧得很，我隻有2000萬股九龍倉，與你的9000萬股‘和記黃埔’相比，實在太微不足道了……”
包玉剛不等李嘉誠說完，大度地一揮手：“不用說了，朋友幫忙，隻要盡力就行。”
李嘉誠大喜。對他來說，作為地產商，九龍倉固然重要，但畢竟是可有可無的，而和記黃埔則是他處心積慮要得到的寶貝。現在，包氏願以9000萬股支持他奪取和記黃埔，在這種情況下退出九龍倉爭奪轉而支持包玉剛，對他來說是合算的。因而李嘉誠爽快地對包玉剛說：“那好吧，我就厚著臉皮占你的便宜了。不過，以後凡屬九龍倉的事，隻要你來個電話，我李某人必然盡力而為。”
“一言為定？”
“一言為定！”
短短20分鍾的會晤，使包玉剛的第一步也是最關鍵的一步取得了成功：他找到了一位可靠而有實力的同盟者。
隨後，包玉剛以每股7.1港元的價格，將所持9000萬股‘和記黃埔’全數轉讓給李嘉誠，同時以每股36港元的價格，從李氏手中購入2000萬九龍倉股票，一舉掌握了九龍倉股份的18%，從而取得了與怡和平起平坐的地位，為這場爭奪戰的最後勝利，打下了堅實的基礎。
此後，包玉剛又經過一年多的精心準備，在1980年6月24日，動用令人驚異的21億港元的巨額現金，以迅雷不及掩耳之勢，打敗了怡和，完成了奪取九龍倉的壯舉。
總之，一個人僅憑個人的智慧是無法完成領導工作的，曆史上由於固步自封，偏執、自滿而遭到失敗的例子不勝枚舉，善於統領大局的領導者總是能夠利用集體的智慧，群策群力以獲取勝利。
第二，集思廣益，以史為鑒。
“集思廣益”語出《三國誌·董和傳》（諸葛亮），後為丞相，教與群下曰：“夫參署者，集眾思，廣眾益也。”“集眾思”是集中眾人的意思，“廣眾益”，使工作得到更大更好的效果。宋代許月卿在《先天集·贈李相士詩》“集思廣益真宰相，開誠布公肝膽傾”中把四字相連。後以“集思廣益”，指集中群眾智慧，可使效果更大更好。
集思廣益是古人在長期實踐中總結出來的至理名言。其中蘊含著深刻的方法論原則，是統禦者不可須臾離開的致勝法寶。
明太祖朱元璋農民出身，當過放牛娃，做過小和尚，拉起隊伍後，他認真聽取屬下意見，十分注意籠絡文人，集思廣益，終成大事。
文人馮國用來投，向他提出兩條，一是不能帶著隊伍老是東走西轉，可以去奪取龍盤虎踞的建康（南京）作根據地。二是不要貪婪女子玉帛，要為民多做好事，爭取民心。朱元璋見說得有理，便收馮國用為幕府，成為謀士。後有李善長來投，對朱元璋說：“漢高祖（劉邦）家鄉在沛，離您家鄉鳳陽不遠吧？他的家庭和您的家庭不是一樣低微嗎？他能成為漢高祖，將軍也定能奪得天下。”朱元璋“心有靈犀一點通”，至此便拿劉邦作榜樣。當然出此高見的李善長也被留下來，封官為掌書記。就這樣，朱元璋一個個招納了十幾個文人作為謀士，給以優厚待遇，專門為他們建立了“禮賢館”。
也正是“禮賢館”中眾謀士提出的謀略，使朱元璋一步步走向成功之路。這其中最重要的是老儒朱升所提的“高築牆，廣積糧，緩稱王”。朱升提此建議時，朱元璋剛攻下南京，立足未穩，力量還弱，地盤尚小，還不足以與其他各路反元兵馬較量。此時，“高築牆”可站穩腳跟，加強自己的防禦力量，以免被敵人吞掉。“廣積糧”，注意經濟建設，積蓄物質力量，維持一時還不能取勝的戰爭；“緩稱王”則可避免過早稱王稱霸，扯旗放炮，樹敵過多，招人嫉妒和打擊。朱元璋用這三句話作為自己的戰略方針，贏得了最後勝利，建立了明王朝。
第三，發揚團結協作的精神。
孤軍奮戰、單獨作戰的英雄歲月已經過去，社會正處於提速時代，決定生死的關鍵離不開團隊。團隊並非鬆散的團體。真正有生產力的團隊，必須有強有力的領導核心，有嚴密的組織架構，有明確的奮鬥目標。在這樣的團體中，個人對團隊有強烈的歸屬感，成員對團體忠誠度非常高，肯為之而戰，以之而榮。個人服從團隊，私利服從公利；團隊成員之間彼此協作、尊重、誠信；成員認同團隊的價值取向，為團隊的目標全身心投入。
團隊最理想的境界，是成員彼此間有共同的目標和遠景，大家一起來解決公司麵對的問題。傑克·韋爾奇總是不厭其煩地給那些年輕的、缺乏經驗的各級領導者以忠告和建議，他說：“我能夠給你們的最大忠告，就是千萬不要企圖自己來單獨完成某件事情。你必須精於和你統領的團隊裏的每一位聰明的家夥打交道，與他們建立良好的合作，並充分激勵他們。如果你真正做到了這一點，那麼恭喜你，你已經把世界都拋到屁股後麵了。”
團隊合作必須遵循有事大家共同協商的原則。共同協商，能激發員工的主人翁精神，這種精神會成為一種推動人前進的動力。共同協商的重點如：盡可能讓部下自由地發表意見；約定保守秘密；以誠意和同情的心傾聽；要給對方批評而不要給指示；幫助部下做分析、整理；告訴部下自己的經驗，但是不能強迫部下接受；使對方思考自己所持理論的利害關係；直率地告訴對方，到什麼程度會得不到援助；鼓勵他想出好的辦法；照計劃依次解決。
一線員工是與工作及外界接觸最密切的人。他們掌握了有利決策的重要情報，這些人會因上司的獨裁而心生反感，不想提供情報協助上司，甚或故意隱瞞重要情報，上司被蒙在鼓裏，所做的決定也往往走上失敗之路。
日本有一位公司董事長，他不但頭腦靈活，觀察也很敏銳，在他還未當上董事長時，很善於掌握基層人員所提供的情報，決策都能順利地推行。當他坐上董事長的寶座之後，凡事大包大攬，任何事自己決定，動不動就喝斥下屬。主管會議上，他一個人演講，所有主管提出的意見都不能改變他的決定。所以，當這位董事長提出自己的方案並征詢大家的意見時，眾人心想，反正說了也沒用，於是全都沉默起來。大家不說話，董事長就用點名的方式，被點到的人嘴裏雖然說“董事長的想法太棒了，推出去一定會大受歡迎”，心裏卻不肯認同。由於眾人沒有說出真心話，結果這位董事長的計劃一經推出，即弄得狼狽不堪。日複一日，這家公司就在這樣的情形下走向衰落。
第四，團隊利益至高無上。
團隊利益對於領導者來說是至高無上的，但是這並不代表領導者在引導員工維護團隊利益的時候不能鼓勵員工發揚個人英雄主義。管理者必須正確引導成員發揚個人英雄主義，要讓員工真正理解個人英雄主義的內涵和實質。在工作中要合理授權，給員工更多自由發揮自己主觀能動性的機會；對工作中遇到的難題要集思廣義，積極征求員工的意見，充分發揮員工的創造性思維，在工作上不斷創新和提高；要讓員工在遇到困難時放棄等、靠、要的依賴思想，充分發揮主觀能動性，創造性地開展工作。通過個人英雄主義的有效發揮，可以提高員工的競爭意識，提高員工的個人綜合素質，這樣也能使團隊的戰鬥力大大增強。
但是在發揚個人英雄主義的時候，領導者必須牢牢把握個人英雄主義永遠服從於整個管理隊伍的利益。團隊意識和個人英雄主義在特定的條件下同時存在必然會產生一定的衝突和矛盾，如果處理不當，勢必會影響團隊的整體戰鬥力。
根據團隊利益至上的原則，個人英雄主義必須永遠服從於整個隊伍的利益，必須在維護隊伍整體利益的前提下，發揚個人英雄主義。同時也必須注意，不能過分壓製個人英雄主義的發揚，否則團隊會缺乏創新力，跟不上市場形勢的發展。當然也不能過分強調個人英雄主義，過分強調就會形成員工之間缺乏合作精神，各自為政，目標各異，個人利益就會占據上風，管理隊伍的整體利益會被淡化。
總之，作為團隊領路人的領導必須在完成總體目標的指導下，充分發揮團隊的整體作用，同時也不要忽視了團隊成員的個人英雄主義。一切的做法都是為了團隊總體目標的實現。