這些年輕人也紛紛對董事長喬布斯表述了自己的看法，他們希望在從事的工作中做出偉大的成績。他們說：“我們不是什麼技術工，而是兢兢業業的技術專家。”他們要對技術有最新的理解，知道如何運用這些技術並用來造福於人。所以最簡便的辦法就是網羅十分出色的人物組成一個核心，讓他們自覺地監督自己。
蘋果電腦公司在1984年1月24日推出麥肯塔式計算機，在頭100天裏賣掉了75000部，而且還在持續上升，這種個人用的計算機粗略計算占到公司全年15億美元銷售額的一半。
麥肯塔式計算機的例子表明，當一個發明班子組成以後，要想非常有效地完成任務，辦法是分工負責、各盡其職，使人們意識到要想為之做出貢獻，一個子項目能否成功就是一次考驗。在麥肯塔式計算機的外殼中不為顧客所見的部分是全組的簽名，蘋果電腦公司的這一特殊做法的目的就是為了給每一個最新發明的創造者本人而不是給公司樹碑立傳。
這個案例講了非常重要的兩個問題：團隊精神和領導。團隊精神，是指執行團隊內部的思想和行為高度一致，充滿團結的氛圍，團隊成員遵循企業共同的執行理念，為了共同的事業而相互合作，從而使執行產生一種合力。但是團隊精神不僅是要求基層的執行人員，而且更要求執行的領導層，從領導班子做起，從上到下地共同建設一個團結的團隊，從而形成執行的團隊精神。這也正說明了團隊的建設需要有一定的領導力。
要建立精英團隊
首先是要確定團隊的精神或是執行的信仰，確定執行的核心理念；然後通過它來吸引誌同道合的合作者。最後，這種價值觀，或是體現在執行的製度上，或是體現在執行的領導者身上，許多企業就是采取後一種方式。所以團隊精神實質是執行文化的問題。
第一，共同目標的承諾
是否每個團隊都有全體成員渴望實現的有意義的目的呢？這種目的是一種遠見，比具體目標要寬泛。有效的團隊具有一個大家共同追求的、有意義的目標，它能夠為團隊成員指引方向，提供推動力，讓團體成員願意為它貢獻出自己的力量。
成功團隊的成員通常會用大量的時間和精力來討論、修改和改善一個在集體層次上和個人層次上都被大家接受的目的，這種共同目的一旦為團隊所接受，就像航海學知識對船長一樣——在任何情況下，都能起到指引方向的作用。
第二，建立具體目標
成功的團隊會把他們的共同目的轉變為具體的、可以衡量的、現實可行的績效目標。目標會使個體提高績效水平，目標也能使群體充滿能力。具體的目標可以促進明確的溝通，它們有助於團隊把自己的精力放在達成有效的結果。
目標決定了團隊最終要達成的結果，但高績效團隊還需要領導和結構來指明方向和焦點。例如，確定一種大家認同的方式，就能保證在達到目標的手段、方向上團結一致。
在團隊中，對於誰做什麼和保證所有的成員承擔相同的工作負荷問題，團隊成員必須取得一致意見。另外，團隊需要決定的問題有：如何安排工作日程，需要開發什麼技能，如何解決衝突，如何做出決策和修改決策，決定成員具體的工作任務內容，並使工作任務適應團隊成員個人的技能水平。所有這些，都需要團隊的領導和團隊結構發揮作用。有時，這些事情可以由管理人員直接來做，也可以由團隊成員通過扮演探索者、推動者、總結者、聯絡者等角色自己來做。
第三，社會化和責任心
個人的成績可能會被埋沒於群體中，在集體努力的基礎上，個人可能隻被看成集體的一員，個人貢獻無法直接衡量。高績效團隊通過使其成員在集體層次和個人層次上都承擔責任來消除這種傾向。
成功的團隊能夠使成員各自和共同為團隊的目的、目標和行動方式承擔責任。團隊成員很清楚，哪些是個人的責任，哪些是大家的共同責任。
第四，適當的績效評估與獎酬體係
怎樣才能使團隊成員在集體和個人兩個層次上都具有責任心呢？傳統的以個人導向為基礎的評估與獎酬體係必須進行變革，才能充分地衡量團隊績效。
個人績效評估、固定的小時工資、個人激勵等等與高績效團隊的開發是不一致的，因此，除了要根據個體的貢獻進行評估和獎勵之外，管理人員還應該考慮以群體為基礎進行績效評估、利潤分享、小群體激勵及其他方麵的變革，以此來強化團隊的奮進精神和承諾。
團隊默契是重點
一個真正的有效率的團體，應該看起來就像一個人一樣，身體每一部分的配合與協調都自然隨意，妙到好處。要做到這一點，你必須學會在下屬中間培養默契，找到“心有靈犀一點通”的感覺。
作為團隊的領導人，你固然要讓每位成員都能擁有自我發揮的空間，但更重要的是，你要用心培養大夥兒，破除個人主義，整體搭配，協調一致的團隊默契，同時，努力使彼此了解截長補短的重要性。畢竟，合作才會產生更巨大無比的力量。因此，經常教導灌輸成員了解相互依存、培養下屬整體搭配的團隊默契，是增進團隊精神的另一個不二法門。依賴支援才能達成任務的觀念，是領導人責無旁貸的重要職責。
自然界中就存在這樣的榜樣。眾所周知，螞蟻是最具有團隊合作精神的動物。寒帶、熱帶、屋裏、屋外都四處可以見到他們的蹤跡。根據研究發現，螞蟻的種類高達三千多種，但他們永遠過著團體生活，有時候一窩螞蟻有好幾萬隻，也有一窩數十隻的，不過每一個蟻窩都由一隻蟻後（有些是一隻以上的蟻後），若幹工蟻、雄蟻及兵蟻所共同組成，他們各司其職，分工合作：蟻後的任務是繁殖、產卵，同時受到工蟻的服侍。工蟻負責建造、覓食、運糧、育幼等工作，雄蟻負責和蟻後交配，兵蟻的主要任務是抵抗外侮，保護家園，大家一條心，發揮各自的專長才華，團結合作，共赴事功。螞蟻群策群力，有效團隊的作法，實在值得身為組織的領導人認真反省與思考！
動物如此，人何以堪？領導者需要喚醒團隊成員整體搭配的觀念，這時你必須將焦點集中在他們的同心協力的行動和甘苦榮辱的感受上。很多小事你肯定可以做到，比如說和下屬一起看一場職業籃球賽或到急流泛舟啦，甚至一起觀察螞蟻、白鸛、海豚等動物群策群力，扶持相助的場麵了，也可以選一本講團隊精神的書，讓夥伴們分章閱讀，並報告分享心得，還可以率領夥伴們參觀工廠，事前分配每個人看的部分，分工合作，回去後，大家報告心得相互溝通。
要建立一支有效率的團隊，並非一蹴可就的事，但是，如果能夠在以下基礎上持續努力的話，一定可以幫助你早日實現你的願望：對建立團隊抱持正麵、認同的態度，把夥伴當成珍貴無比的“資產”來看待，而不是機器；融人到你的組織之中，和成員們打成一片，打破“我是上司，聽我的命令做事”的作風，包容、欣賞、尊重成員的個別差異性；確信每一位成員都願意與他人形同一個團隊，盡量讓夥伴們共同參與，設定共同的目標並一起參與討論重大問題的解決方法，幫助組織內每位成員都明白建立團隊觀念的重要性在公平的基礎下分派任務，分配報酬，有賞、有功勞大夥共享，有罰、有責難一人獨當。當過兵的人都知道，凝聚力能使戰鬥力產生相乘效果。也就是說，隻要一個部隊團結，它的戰鬥力就會增加好多倍。一個小而弱的部隊，若有堅強的凝聚力，往往能戰勝大過它好幾倍的強敵。
英國著名企業策劃專家博比·克茨在《公司協作中的禦人術》一書中認為：“企業領導的責任不是僅僅考慮員工個人才能的釋放問題，而是應該根據每個員工個人才能的特點，加以組織起來並形成團體協作力量的問題。沒有團體協作的個人才能，僅僅是局部的效應；如果要真正構成了重大的競爭勢頭，必須有效地把這些分散的個人才能組織複加起來構成團體協作的結構力量。因恥，企業領導禦人之術應該注重員工凝聚力的培養，這是一個企業管好人、用好人、人氣旺盛的標誌。”這就是說，企業領導管理員工應該從“大處著眼，小處著手”，充分把個人放在整體中考察和任用，力戒鼠目寸光，僅顧眼前利益，易忽視長遠規劃。企業的生命應當是持久的，要做到這一點，企業領導如何把員工構造成為一個“團體協作結構”，至關重要。
如果領導跟其他成員——他們的下屬太遠，“磁力”便不會發生作用，所謂的團體精神也就不存在了。這就是領導高高在上，脫離下屬的後果。試想，脫離員工的領導還有什麼意義？因此，企業領導切忌成為“獨行俠”。
使成員誌向統一
誌同道合的人成為同誌，什麼才是誌同道合的氣氛？
有位負責人說：“我努力塑造成員們相互尊重、傾聽其他夥伴表達意見的文化，在我的單位裏，我擁有一群心胸開放的夥伴，他們都真心願意知道其他夥伴的想法。他們展現出其他單位無法相提並論的傾聽風度和技巧，真是令人興奮不已！”是的，在好的團隊裏頭，某位成員講話時，其他成員都會真誠的傾聽他所說的每一句話。
真心地相互依賴、支持是團隊合作的溫床。施特朗曾花了好幾年的時間深入研究參與組織，他發現參與式組織的一項特質：管理階層信任員工，員工也相信管理者，信心和信任在組織上下到處可見。幾乎所有的獲勝團隊，都全力研究如何培養上下平行間的信任感，並使組織保持旺盛的土氣。它們常常表現出四種獨特的行為拄質：領導人依賴夥伴，並把夥伴的培養與激勵視為最優先的事。他們常向他的夥伴灌輸強烈的使命感及共有的價值觀，並且不斷強化同舟共濟，想和扶持的觀點。他門鼓勵遵守承諾、信用第一的原則。他們鼓勵包容異己和暢所欲言。好的領導人，經常率先信賴自己的夥伴，並支持他們全力以赴，當然他還必須以身作則，在言行之間表示出信賴感，這樣才能引發成員間相互信賴、真誠相待。
成員互相讚賞認可是高成效團隊的主要特征之一，團隊裏的成員對於參與團隊的活動感到興奮不已，因為，每個人會在各種場合裏不斷聽到讚賞的話語。這些讚美、認同的話提供了大家所需要的強心劑，提高了大家的自尊、自信，並驅使大家願意攜手同心。
上麵列舉的幾種特征，在你所帶領的團隊裏有沒有明顯的跡象呢？請自己找個清靜的場所，給自己十分鍾的時間好好省思一番。這有助於你建立一支有效率的管理團隊，也就是俗話說的“死黨”。身為組織領導人的你，你可得把建立陣容堅強的團隊這件事列為第一優先處理的要務，千萬不要再忽視或拖延下去了。
創造一支有效團隊，對領導人可說是百益而無一害的，如果你努力做到的話，你將可以獲得以下莫大無比的好處：第一，“人多好辦事”，團隊整體動力可以達成你個人無法獨立完成的大事，而且能有效解決重大問題，畢竟三個臭皮匠，勝過一個諸葛亮嘛；第二，成員有參與感，會自發性的努力去做，促使團隊成員的行為達到團隊所要求的標準；第三，提供追隨者有更足夠的發展、學習和嚐試的空間，刺激個人更有創意，更好的表現使每位夥伴的技能發揮到極限。第四，領導人與繼承人縱使個性不同，也能互相合作和支持。團隊成員遇到困難、挫折時，會互相支持、協助。讓衝突所帶來的損害滅至最低。
請務必牢記在心：一支令人欽羨的團隊，往往也是一支常勝軍。他們不斷打勝仗，不斷破紀錄，不斷改造曆史，創造未來。而作為偉大團隊的一份子，每個人都會感到驕傲。通過在團隊裏學習、成長，每位夥伴都會不知不覺重塑自我，重新認知每個人跟群體的關係，在工作和生活上得到真正的歡愉和滿足，活出生命的意義。一個真正的團隊能讓你如虎添翼、臨危不亂、所向披靡！
讓團員自強
在部門中，一個下屬的悲觀、自卑具有極強的感染力，甚至會影響到整個部門直不起腰。要讓部門的每一個成員都挺直腰杆，就必須讓他們自尊、自信。隻有自尊、自信，才能自強！
作為領導要想使你的部門團結，必須先培養成員的自尊心。要為自己部門感到驕傲，你必須讓他們覺得他們是同行最好的一分子。這是說，假若你的部門是一群生產汽車零件的工人，那你要使每個人都感到他們是在生產世界上最好的汽車；假若你的單位是從事谘詢顧問工作的，那麼，你就應該讓他們感覺自己是在世界上最好的顧問公司工作。不管你是在哪個行業，全都可以應用這項原則。必須讓你單位的成員感到自己是在同類最好的單位中工作。注意，如果你能說服團體成屬相信他們是世界上最好的，在某種程度上，他們的確會成為最好的。這並沒看想象中那麼困難。要訣是在將全力集中在某種要素上，使它成為同行中最好的。
很多團體都有自認為最好的各種理由。例如最經力的工作者；常執行星艱苦妁任務；最有禮節；做事最徹底；最具創意；生產量大。有些事物是可以具體衡量的，諸如銷售量、單位生產量、獲獎及其他等等。不過，要團體成員相信自己是最好的，並不一定要靠這些可具體衡量的事物。
你可以自開始就這樣做，分配任務給那些知道會做得最好的人。等到他們的技術熟練，自信心培養起來以後，再分配較困難的工作給他們，讓他們感到自己是在進步。當然，你必須使每次任務都能成功的達成，保證每個人都能完成自己的任務，受到該得的肯定，並讓整個團體都知道每次的勝利。肯定可以用不同形式來表示。公開表揚發獎狀，乃是其中方式之一，即使寫得很短，用你親筆所寫的獎狀和口頭表揚，都是人們所最喜歡的。你可以、也應該鼓勵製定團體座右銘、綽號、象征符號和口號，用建立團體價值和特點來促進團結。你能找出和說出的價值和特點越多，團體成員也越願意追隨你這個勝利者和這個常勝團體。沒有人願意屬於一個經常失敗的團體。因此，假若你能以過去光榮的曆史，證明出這個團體的價值和特點，你已經走上使團體堅強團結之路。你所要做的是調查這個團體的過去，發掘出它光榮的事跡：你這個團體有什麼優良的傳統？在過去有什麼偉大成就，而現在可以繼續發揚光大？你所發現能發揚光大的事跡越多，凝聚力就越大。請注意我們一再提到“發揚光大”。一旦你找到了團體這方麵的傳統和事跡，你就必須經常加以利用。你應該讓團體每個成員都知道，他們所屬的是個多偉大的團體。你應該將這些資料貼在公布欄上，放在公報上發表，在幕僚會中宣讀。你應該利用各種技巧，讓成員知道他們是屬於一個最好的團體，讓他們為自己的歸屬感到興奮，使他們感到自己比其他任何人要好——他們是最好的。
但是，在這裏要提出一項警告：有些領導者認為貶低大團體的聲譽，就可以凸顯自己這個小團體是最好的，這是個天大的錯誤，這樣一來，不但你的上級會修理你，而且也破壞了你所想追求的團結。沒有人願意追隨一個失敗的團體，哪怕它是輸給自己下屬的小團體。因此，千萬不能這樣做。即使是因為大團體行動錯誤而將情況弄糟，而你的團體在分內的事做得很好，也得爭取成員對兩者的同時支持；不要為支持其中一個而犧牲掉另外一個。假若你團體的成員感覺到他們是在同類最好的團體裏，你將建立一股比強力膠更堅固的粘合力量，那就是打不破的團緒，而這會使你和你的團體受益無窮。
巧用智囊團
所謂智囊團，也稱之為“外腦係統”、“頭腦公司”、“思想庫”等等，是專門為領導提供決策服務的比較高層次和專業性的谘詢機構。在這種組織中，集中了不同專業的自然科學家、社會科學家和其他各個方麵的專家或專業人才，他們在各自的專業領域中有自己的專長甚至在年齡上也有自己的特點，他們組成一個龐大的綜合知識庫，為領導者出謀劃策。
劉邦是出身於農民的一介布衣，純粹的庶民階層。劉邦長大後，不願從事尋常百姓的工作，反倒結交了眾多遊俠。因為他常常替別人著想為人又大方，所以在遊俠中被尊為大哥。到了30歲時，試做官吏“泗水亭長”。但他並不以此為然，當他見到秦始皇出巡的行列時，大大歎了一口氣，說：“大丈夫應該像這個樣子。”於是，從此他廣交各路豪傑，立下大誌，爭取若幹傑出人才為他服務，終於鬥敗項羽，成就了帝王大業。
一個公司要向前發展，一個主管要創造業績，離不開傑出人才的輔佐。作為公司主管，應廣納人才，為自己服務，協助自己創立業績。
曾經大名鼎鼎的美國克萊斯勒汽車公司總裁艾柯卡所創造的神話般的經濟奇跡，就曾得益於智囊團的大力相助。克萊斯勒汽車公司在艾柯卡上台之前，由於沒有把握住世界石油危機帶來的衝擊，照樣生產耗油量大的大型汽車，結果在1979年9個月中虧損7億美元，打破了美國有史以來的最高紀錄。艾柯卡上台以後，大膽轉型生產哈爾·斯珀利奇領導的公司谘詢組設計的K型車，並在K型車的基礎上推出了一係列眾多車型的車輛，重新打開了市場。經過三年的努力，艾柯卡不僅挽救和重建了克萊斯勒這家朝不保夕的公司，而且，1984年該公司盈利2.4億美元，提前償還了12億美元的政府貸款。其股票從1981年的每股3美元上升到1984年的30.75美元。