聽到這個消息，克羅斯公司欣喜若狂，趕緊實施第二步計劃。一是裝模作樣地召開應急會議，作出一副恐慌、膽怯狀，製定出了和派克公司爭奪低檔產品市場的措施，給人的印象是克羅斯公司非常害怕派克公司前來爭奪低檔品市場，公司上下一片恐慌，而且沒有製定行之有效的應變措施。二是由公司總裁給派克公司總裁致函，聲言兩家產品市場的流向是有協議的，派克不能出爾反爾，逾行規行不義之事。克羅斯這麼一番逼真的表演，愈發堅定了彼特森的決策信心，緊鑼密鼓地開始向低檔鋼筆市場進軍。為了不使派克公司看出破綻，克羅斯公司還做了幾次廣告，製造競爭的緊張氣氛，擺出一副決戰的架勢。這一切使派克公司看在眼裏，急在心頭，為了搶先一步，派克公司憑借財大氣粗和名牌效應，投以巨資大做廣告，製造聲勢。
克羅斯公司見已達到預期目標，便傾全力向空虛的高檔鋼筆市場挺進。
盡管派克公司花了不小的力氣，市場效果卻收效甚微。試想，派克筆是高檔產品，是體麵的標誌。人們購買派克筆，不僅是為了買一種書寫工具，更主要的是一種形象，一種體會，以此證明自己的身份。派克筆價格再昂貴，人們也樂意接受。而現在高貴的派克筆卻成了3美元1支的低檔大眾貨，這還有什麼名牌可言呢？派克公司順利地打進了低檔市場，但沒有達到預期目的。不僅如此，消費者像受了愚弄似的，拒絕接受廉價的派克筆。
有時候出於種種原因，決策者還沒來得及掌握全麵的情況，就不得不憑直覺作出各種決策，在這種情況下作出的決策極可能是錯誤的。
2.切莫過分自信
自信給人勇氣，使人作出大膽的決策。過分自信則是自不量力，毀人毀己。在體育界，這樣的事例不少。
一次，一位富商想買一支球隊。當時對方要價特別高，而他認為隻要有錢什麼都不用擔心。過分自信迷惑了他的視線，使他看不到球員的巨額薪金和日漸下降的電視收視率，作這樣的投資實在不如把錢放在銀行裏。然而還是有人在不斷地下賭注，收購球隊。過分自信使他們覺得自己承受得起這種昂貴的消費。他們相信風水會變，自己不會慘敗，但結果往往是，他們一敗塗地。成功的決策者絕對不會高估自己，他們會三思而後行，絕對不會為似是而非的好消息盲目樂觀。
3.不要墨守成規
許多人在作出決策的時候往往隻憑經驗，而不去想環境發生了什麼變化。他們會憑幾年前的失敗經驗告訴你：“老兄，5年前我就這麼做了，根本行不通。”他們沒有想到，5年後情況發生了變化，以前不適用的做法現在沒準是恰逢其時。
還有一種人，他們死死抱住以前的規矩，不敢越雷池一步。他們頑固地認為“這個方法5年前有效，現在當然還有用”。在他們眼裏世界是靜止的。
朱利安·巴赫年輕時在《生活》雜誌做記者。第二次世界大戰後的一天，他與一名從納粹集中營逃出來的羅馬尼亞小夥子共進午餐。小夥子靠在紐約大都會劇院門口兜售演出紀念品為生。當時劇院正上演著名指揮家索爾·赫羅克指揮的芭蕾舞劇。
那是個星期二，天氣晴朗。演出票銷售一空，小夥子的紀念品也全賣了出去。又過一個星期，還是星期二，天氣依舊晴朗，劇院上演著同樣的舞劇，演出票又銷售一空。可這一次，演出紀念品卻幾乎一份也沒兜售出去。
演出結束後，小夥子在劇院走廊上遇到了赫羅克，告訴他自己實在想不通原因。赫羅克的回答出乎意料地簡單，“因為這是另一個星期二。”
因此，每當你作出新決策前，千萬不要犯墨守成規的錯誤。不要以為你以前失敗過現在還會失敗，也不要以為，你以前成功過現在還會成功。
第二，避免誤導
並非做任何事，作任何決定，都能保證沒有一點失誤。每個人都一樣，常常在情況不明之中作出錯誤的決策。容易使人產生錯誤的情形主要有以下幾種：
1.情況不明
有位經理從不認為與之打過交道的人都要記住自己的名字。每當第二次見麵時，如發現對方已記不起自己時，總是主動上前自我介紹，以避免重提過去的事使人感到難堪。
類似情況時常在商務談判中出現，有人因為初次見麵的拘謹而不好意思將自己不清楚的地方提出來，就參加談判，甚至不認真思考就匆忙決策，而沒有仔細反省一下這樣妥當嗎？
2.真理並非在多數人手中
靠團體的意見來決策並不能保證完全正確。在討論中，坐在會議室的人都講同樣的話並不是件好事。這裏麵必然有其他因素作怪。當老板講完或同仁發言時，迫於老板的威嚴，不願與同人爭執而傷和氣，不少人總是予以附和，講出雷同或不痛不癢的意見。這往往會使會議主持者和決策人難以了解真實情況，靠此作決定自然會脫離實際。
這種隨大流的思想，不過是犯了多數人的想法不會錯這種認識上的錯誤。正確的做法是，聽取大家的意見後，經過論證和思考，等人都走後，自己再作決定。
3.別為美妙的飾詞迷惑
有兩個投資合作項目，一個成功的機會是80%，另一個有20%失敗的可能，你選哪一個呢？實際上這兩個項目成功與失敗的機遇對等，隻不過前者隻提成功，後者強調了失敗。但常理中，多數人總會選中前者，原因很簡單，成功的字眼順耳，使人興奮。精明的銷售員會用自己的口才去向顧客描述產品的優質、齊備的功能，以講“好”來推銷。但聰明的顧客將不會為這表麵現象和推銷技巧所誘惑，他會根據多方麵的觀察作出自己買與不買的決定。
4.不過分迷信經驗
許多商人總愛用老辦法來處理新問題。過去的輝煌已變為曆史，不一定就適合當前已經變化了的世界。如果你仍用以前的框框來指導目前的生意，期望從中找到共同之處，那隻會使你失去更多認識新事物，把握其特殊性的機會。
5.不忽略基礎數字
當主管的人都有這樣的體會，與基層的職工在一起交朋友，會使你得到更多的在高級職員中聽不到的信息。真正準確的報表應該是來自各個車間工段。有不少經理往往忽視了報表的作用，對來自各方的信息和數字，隻要與自己的主張對路，就認為業務上沒問題了，而不願多下些工夫去挖掘更深一層的情報資料。例如，總經理問銷售經理：“這個月汽車銷售情況如何？”他回答：“行情不錯，已有50輛車被客戶預訂了。”
如果掌握的信息更多，他就會彙報說這個月銷售量與上個月或與去年同期相比情況怎樣，與競爭對手比較又是如何。從50輛車的選型看，哪種品牌、哪種價格的車行情看好，應采取哪種促銷手段就能賣出更多數量的車等等。這些情況，對於每一個承擔推銷任務的人來說，都應該掌握。
第三，謹慎從事
現在已經進入一個飛速發展的年代。所以我們特別強調速度。
當今時代之所以發展快，一個主要原因是大量高新技術的應用。特快專遞、傳真、超音速飛機、調製解調器和移動電話等等，已經大大地提高了商業生產率，而且提高了我們對信息進行反饋的速度。
與此同時，我們必須認識到，雖然高科技和人們趨向於要求我們用越來越快的速度去工作，但是，這種現象本身並不說明這是一種好現象。有人認為，有些事情，如果慢慢做，效果可能會更好一些，我們應該停下來，平心靜氣地進行一番思考，然後再做。
比如，聘用人的決定是應該慢慢斟酌後再作決定的。因為，如果你要邀請某個陌生人到你的公司去工作的話，你需要在對這個人有了必要的了解之後再作決定。但是，通常的情況是，人們往往傾向於盡快作出聘用的決定。因為他們迫切需要有人來填補某些空著的崗位。他們通常也不會問這份工作需要他人來代替嗎？他們一般也不會重新做一份工作介紹。他們僅僅是在找一個合適的人選來填補一下某個職員離職後留下的空缺。
對高新技術設備的配備是另外一個需要等等看的領域，因為等等看的結果要比直接介入好得多。
例如，5年前，一台個人電腦要花近萬元才能夠買到。而現在，你隻需要花費5000元就可以買到一台，而且其性能比以前好得多。絕大多數人都明白這個道理。但是，沒有誰能夠壓製住要購買這些東西的欲望，等到價格有朝一日降下來以後再去購買。
盡管我們都知道有些事情是需要慢慢完成的，但是，事實上我們並不這麼做。在這裏，必須提醒大家，慢慢地完成某些工作是很有好處的。
正確地執行決策
對於決策者而言，在決策方案確定之後，並非決策已經完畢。相反，這隻是其中一部分，如何實施決策，仍舊是非常關鍵的部分。就好比水燒到了99℃但缺少最後1℃的火候，仍舊不是開水是一個道理。沒有確實可行的決策實施方法，這個決策必然會遭到失敗，因此必須掌握一些技巧。
第一，能夠堅持
幹任何事業，決策之後很可能會碰到許多不曾想到的困難。這時，敢於堅持自己的決策是第一位的。事業的未來和成功，也在於意誌的堅定和百折不撓，這一點對於決策者來說尤為重要。
第二，學會改變
堅持自己的決策也要把握一定的前提。當自己的決策明顯偏頗的時候，就不能繼續堅持錯誤，而應該果斷地尋求改變的策略。許多領導者都覺得改變主意是種無能的表現。
而實際上則恰恰相反，及時改變錯誤主意是明智的舉動。這非但不會遭人恥笑還能贏得人們的尊重。當然，如何圓滿地改變自己的決策，其中也大有“藝術”可言。
1.選擇一定的時機
如果情況發生變化，那你在一分鍾內改變想法也無可厚非。不過在改變決策以前，最好還是選個最佳時機。
一般來說，作出決策與改變決策之間的時間越長，這種變化就越容易被人們所接受。因為，時間會使環境發生變化，環境又能讓人發生變化，而且時間久了，人們也就漸漸淡忘了你以前所持的態度。
設想在一次會議開始時你讚成某事，而會議結束時你又持否定意見。那麼在別人眼裏你沒準會是個反複無常的怪物。而要是在會議期間，情況發生了新變化，那麼在別人看來，你這種改變實在是明智之舉。
同樣，在以上情況下，把宣布改變決策的工作放到會後，效果會更理想。你改變想法之前，經曆的時間越長，你的新決策就越顯成熟，看起來像是經過了深思熟慮。而且時間一長，人們會覺得那是你作出的一個新決策，而不是什麼改變主意的結果。
2.列出充足的理由
明確地羅列出你之所以改變決策的理由，別人就不會認為你朝令夕改。理由越多，大家就越相信這不是個草率的決策。這個道理再明顯不過了，可是許多管理人員隻憑直覺妄下斷言。當部下問起為什麼改變想法的時候，得到的隻是諸如“因為我想這麼做”或“我願意”那樣硬邦邦的回答。從這些回答裏，人們隻能看到一個飛揚跋扈的老板的形象。
總之，當你自己都說不清楚為什麼要改變決策的時候，最好不要急於改變自己的想法。
3.試著作一次武斷的決定
假如你既沒有拖延時間的借口，又找不出足夠的理由，在這樣的情況下，不妨試著作一次武斷的決定。顯然，這樣的決策一旦宣布，肯定會招來一片質疑，可對你來說理由終歸是有的。
也許你手頭掌握著一係列事實促使你改變決策。可現在時機未到，還不能把它們公之於世。也許這樣的決策會損害公司的短期利益，但實質上卻是個大有可為的長線投資。也許這完全是個根據事實推測出來的結論。在這樣的情況下，你隻好武斷一次，盡管這種做法看上去不會很受歡迎，既稱不上公道，又不易被人理解。
但你可以請求周圍的人相信你。如果在此之前，你一直特別善於運用前麵提到的兩種改變決策的藝術，那麼偶爾地武斷一次也無傷大雅。