領導者決策能力的高下，深刻影響著團隊的成敗。正確的選擇越多，企業就能走得越遠；而一旦在重大抉擇麵前行差踏錯，企團隊就可能從此走上一條不歸路。
古人雲：“將之道，謀為首”。用今天的話來說，就是領導的主要職責在於決策。決策是行動的方向和依據。一個人的活動沒有決策他就將無所適從，一個組織沒有決策，眾人就會失去統一的思想和意誌，組織就不成其為組織。大到國家的政治、經濟、軍事、文化、教育、外交等活動，小到家庭和個人的生活，都存在決策問題。
領導的職能是多方麵的。而在領導者諸多的職能中，決策的職能居於首要和核心地位。這是因為，領導者其他職能的行使，都要圍繞著決策目標的實現。不製定決策，其他職能的行使就失去了目標和方向。
任何領導都是人們有目標的活動。在這一過程中，決策是它的起點。就是說，一切領導活動，都必須首先解決打算幹什麼、怎麼幹和怎樣組織幹的問題。而所有這些都要通過決策來解決。決策一旦製定出來，一切領導活動都要圍繞決策的實施而展開。
從一定意義上說，領導過程就是一個不斷做出決策和實施決策的過程。決策決定並製約著領導過程的一切活動，決定並製約著整個領導過程的最主要的內容、組織和方法。所以，領導決策，決定著領導活動的各個階段、各個方麵、各個環節，決定著領導活動的全過程，是整個領導的核心。它決定領導活動的目標——決策目標一旦確定，一切領導活動就要遵照決策目標而協調動作；它決定事業成敗的關鍵——決策正確，工作順利，事業發展；決策錯誤，一錯百錯，事業受挫。
成功的決策每天都在上演，盡管是在不同時間、不同地點、不同領導手裏。雖然決策內容不一樣、決策環境不一樣，但這些決策不是無章可循的，而是有一些固定的程序和章式的。如美國的赫伯特·西蒙認為：“成功的決策包括四個主要方麵：即找出製定決策的理由、找到可能的行動方案、在諸行動方案中作出抉擇、對已進行的抉擇進行評價。”
1. 發現問題，確定目標
領導決策都是為了解決某個問題，那麼這個問題存不存在，問題是什麼，做出某個決策要達到什麼目標，這些都是領導決策首先要解決的問題。所以，決策者要善於從繁雜的信息中，確認和發現問題。在決策中，一個成功的決策者要從全局出發，以戰略的眼光，用係統的方法，對諸多問題進行加工、處理，從中提煉出決策目標。這個決策目標要明確具體、主次分明，還要考慮約束條件、最優化、可行性等。
2. 集思廣益，擬訂方案
製定出多種決策方案，這是決策成功的基礎。在製訂方案的過程中，要注意決策方案的多樣性、差異性、民主性等。首先，決策時應盡量提出多種方案，盡力避免隻有一個方案的唯一選擇。因為方案多了才能比較和鑒別，才能從中選出最好的方案。這就要求決策者要開闊思路，大膽地提出盡可能多而全麵的方案，盡量把各種因素、各個方麵的可能都考慮在內。
其次，要注意使多種方案具有原則上的區別，而不能隻有細節上或形式上的差異。隻有這樣，方案才不會雷同，才具有選擇的意義。正如美國管理學家杜拉克所說的：好的決策應以相互衝突的意見為基礎，應從不同的觀點中選擇，應從不同的判斷中選擇。
再次，要注意決策的民主性。決策時，除了要有專門的決策機構外，決策者還必須有一個健全的智囊團，以及廣大的群眾群體。尤其是對複雜係統的決策，更要借助群體的智力，充分發揮他們的積極性和創造性，以便產生整體大於部分功能之和的整體優化效應。目標確定以後，就要研究通過什麼途徑、采取什麼方法和手段達到決策目標的問題。這就是擬訂方案。擬訂方案要發動、依靠群眾，做到方案的民主性；要充分利用智囊，保證方案的科學性，從而實現民主決策、科學決策。
3. 綜合評估，選定方案
這個階段就是領導決斷的過程，是決策程序中承上啟下的最關鍵的一個階段。“斷”得如何，既決定了前麵“謀”的意義，也決定了後麵執行工作的命運。
對多種決策方案進行評審，找到最優方案。評審決策方案首先要根據決策目標，製定一組評審的標準或指標體係，這類標準或指標體係要能充分反映決策目標的全部價值。指標體係可按技術指標、經濟指標、財務指標、生態效益指標、社會效益指標等進行綜合確定。對決策方案進行評審時，要始終圍繞決策目標，對方案進行多方麵多層次的評價和論證，考慮決策方案是否實現了決策目標、是否切實可行、是否在整體上最優、是否效益最大代價最小、是否與相關係統協調配合，以及分析方案的風險程度如何，利弊關係如何，等等。
總之，對各方麵都要進行係統的綜合的權衡比較，以便從各種方案中選出一個整體上最優的方案，或把不同方案綜合成一個最優的可行的方案。
在長期的實踐中，不少組織形成了良好的決策標準，如有的單位對重大問題的決策實行“三不原則”：即不調查研究不決策；不經過谘詢論證不決策；沒有兩個以上的方案比較不決策。實踐證明，這是防止盲目決策、草率決策的有效原則。在決策的這個程序中，決策中心係統處於絕對的中心地位，智囊係統、決策監督係統、輔助係統隻處於輔助地位。
4. 實施方案，進行反饋追蹤
決策方案經過優選決定、模擬實驗及其必要的修正完善後，即進入決策方案的實施階段。一般來說，實施決策方案，並不等於決策思維的終止。由於現實決策係統的複雜性，在實施決策方案的過程中，可能會出現某些與決策目標有不同程度的偏離甚至完全偏離的情況。這就要求人們在實施決策過程中，不斷追蹤檢查，及時作出必要的反饋調節修正，尤其是當原有決策方案的實施已經不能適應變化了的主客觀情況，原有決策的總目標已明顯無法實現時，就要對決策目標或方案進行一種根本的修正或更換，這就是追蹤決策。有效地進行反饋、追蹤，這是科學決策的一個關鍵。
美國著名的IBM公司，曾經決定研製一種“未來係統”電子計算機，集中了數位專家，曆時數年，花費5億美元，最後卻決定放棄了。因為他們在進行反饋信息分析時認為該項目研究成功的前景渺茫，再繼續下去將有更大的損失。同時，他們把該項目已經研究出的許多局部成果和經驗運用到其他產品研製中去，使損失減少到了最低限度。事實表明，這項目標反饋的追蹤決策是正確的。
總之，決策活動是一項複雜的係統工程，要求人們必須從係統的思想、觀點、原則出發，運用係統的方法，按照科學的程序，來進行成功的決策。
克萊斯勒前董事長艾科卡曾說過：“如果決定太遲，即使是對的決策都會變成錯誤的。”實際上，有些決策是我們每個人必須麵對的，與其被動地接受，莫不如主動地盡早地做出決策來。慢慢地你就會發現每每重大決策考驗你的時候，也是證明你能力的最佳時機。但是，決策又不是盲目的，必須是有針對性的，有規律可循的，你不妨按著下麵所說去試試。
一、始終關注於眼前的現狀
觀看一幅畫時，隻有站得遠點，才能真正觀看到整個畫麵。假如你喜歡讓自己向前行動起來，這樣的個性會讓你積極做出決策。此外，談及領導者，是必須做出某種決策的，但身為領導者，他的肩上就承擔著一種必然的責任。因此，在決定進行一項會有重大影響的行動之前，他會詳細地計算手頭上的資源，並全盤考慮這個行動將要帶來什麼樣的後果。好的決策者在為自己和大家做出決定之前，一定要先計算出行動所要付出的代價。
二、把握好分寸
領導者在做出重大決策時，一定要經過深思熟慮的思考，隻有這樣才能把握好分寸。切不可頭腦一熱，就魯莽地做出決策，然後又命令下屬們去執行。等到發現決策失誤時，再收回已經來不及了。
三、參考以往的經驗
隻要你願意，以往的成功或失敗皆可作為知識與智慧的源頭。成功，讓你知道自己有哪些天賦、才華及專長；失敗，提醒你曾經做過的錯誤行動，以及你的做法容易在何處出現紕漏。如果你不能從錯誤中學習，那麼可能會一錯再錯。因此，成功的領導者在決策之前，總要結合過去的經驗，慎重地思考。
四、積極傾聽別人的意見
不管你過去的經驗多麼豐富，仍然無法預知現今一切的狀況，因此，成功的領導者會從許多來源搜集資訊。他們接受下屬的建議，走到基層的群體中去，聽取他們的感受與看法，他們也與其他團體的領導者們進行交流，以吸取不同的意見。接著，他們再對不同的意見進行梳理，然後做出自己的決策來。此外，領導者也不能隻聽一兩個人的見解，因為人的知識麵有其局限性，即使是平時見多識廣的人，有時也難免考慮不周。此時，你應該靜下心來，放下架子，虛心地多向一些人請教，以便集思廣益、博采眾長，正所謂，兼聽則明，偏聽則暗。
五、要合乎公理與事理
在決定做一件事情之前，首先要考慮該事情是否合乎公理：決定之事如果涉及麵廣，即使自以為正確，當社會公眾的認同程度尚有較大差距時，就不可急於求成。如果經多方求證，認為所辦之事確實是正確的，則應啟發和引導下屬或社會公眾，使之了解並進而支持該事。當擬辦之事本身有較大弊端時，不可自欺欺人而有違民意，如果一意孤行，難免以失敗而告終。
另外要看是否合乎事理：一事當前，要深思熟慮。比如，有人要在赤道附近的國家開辦羽絨服公司，或在山城重慶經銷自行車，或在某民族聚居地經銷禁忌物品，其經營的結果自是不言而喻的。此外，任何事物都有其產生、發展、興盛、衰落和消亡的過程，故做事不可違背這一規律。
提高決策的準確度
第一，掌握正確的思路
如果掌握了正確的思路，決策者完全可以把錯誤率降低。正確的思路即是對決策的難易程度做到心中有數。處理棘手的問題一定要格外謹慎。身為決策者，尤其要注意下列幾個方麵的問題：
1.決策時務必全麵掌握信息，參加競爭必須謹慎
20世紀90年代，在美國享有極高聲譽的兩家製筆公司展開了一場激烈空前的競爭。出人意料的是，實力雄厚、財大氣粗的派克公司竟是一敗塗地，自此走向衰落，而克羅斯公司則乘機崛起，成了美國製筆業的新霸主。
知情者說，克羅斯公司的興盛，關鍵是其反間計謀高出派克公司一籌。
被稱為“世界第一筆”的派克筆，於1889年申請專利，至今已曆經100餘年而不衰，年銷量達到5500萬支，產品銷至120多個國家和地區。克羅斯筆有90多年的曆史，年銷量達到6000多萬支。所不同的是，派克筆占領的是高檔的市場，克羅斯筆則熱衷於低檔的市場。這兩家公司的產品流向並不是一開始就這樣的，而是經過幾番競爭才形成的。數十年來這兩家製筆公司雖然在表麵上井水不犯河水，但在暗地裏卻不斷加強自己的力量，雙方鬥智鬥勇，各使絕招。派克公司派出間諜多次策反克羅斯的技術人員，而克羅斯公司以牙還牙，利用收買對方關鍵人員和竊聽等手段不斷獲得派克公司的經濟情報。
20世紀90年代初，鋼筆市場的競爭日趨激烈，為了在激烈的市場競爭中進一步拓展市場，派克公司任命了新的總裁彼特森。與此同時，克羅斯公司也在采取對策，除調整營銷策略外，還加緊搜集彼特森的興趣、愛好以及上任後所要實施的營銷策略。
由於種種原因，鋼筆的高檔品市場呈疲軟狀態，為了不使公司的經濟效益受影響，也為了打響上任後頭一炮，彼特森意欲在拓展市場方麵下一番工夫。正密切注視彼特森決策動向的克羅斯公司獲悉這一信息後，立即召開會議研討對策，決定實施反間計，和派克公司展開一場殊死的較量。
克羅斯公司通過一家有名氣的公共關係信息谘詢公司向彼特森提出了“保持高檔市場，下大力氣開拓低檔產品市場”的建議。這正中彼特森下懷。谘詢機構的權威建議，使彼特森沒有把主要精力放在針對市場變化上，來改進派克筆的款式和質量，鞏固發展已有的高檔市場，而是采納了開拓低檔產品市場的建議，趁高檔產品市場疲軟之時，全力以赴地開拓低檔產品的市場。