有人曾經說過：“與人說理，須使人心中點頭。”因此，領導者在與下屬溝通時，一定要真誠，循循善誘、步步引導、耐心商討，讓下屬“心中點頭”。
而溝通正是需要從心做起，真正了解溝通的內涵，才能有效溝通，不做無用功。領導者進行溝通之前，不妨問問自己下麵四個“簡單”問題，看看自己是否能進行有效的溝通。
一是必須知道說什麼，就是要明確溝通的目的。如果目的不明確，就意味著自己也不知道說什麼，自然也不可能讓別人明白，自然也就達不到溝通的目的。
二是必須知道什麼時候說，就是要掌握好溝通的時間。在溝通對象正大汗淋漓地忙於工作時，要求他共同商量下次聚會的事情，顯然不合時宜。所以，要想很好地達到溝通效果，必須掌握好溝通的時間，把握好溝通的火候。
三是必須知道對誰說，就是要明確溝通的對象。雖然說得很好，但選錯了對象，自然也達不到溝通的目的。
四是必須知道怎麼說，就是要掌握溝通的方法。知道應該向誰說、說什麼，也知道該什麼時候說，但不知道怎麼說，仍然難以達到溝通的效果。溝通是要用對方聽得懂的語言——包括文字、語調及肢體語言，要學的就是透過對這些溝通語言的觀察來有效地使用它們進行溝通。
優化機構，合理組閣
同樣是碳原子，由於結構組合不同，形成性質迥然不同的物質。一個領導機構也是如此。同是那些人，按照不同的方式組合，表現出來的效能也不大一樣。如果領導者能將不同特長的人合理地搭配起來，便能做出單個人在孤立的情況下做不到的事情。
組織發展到一定的規模後，便需要有一個由多人組成的領導機構來負擔整個組織的領導任務，即通常所說的領導班子。作為領導者，可能必須由你來進行組閣，那麼你首先應當明白領導機構中的成員各有不同的職能分工，就像機器的零部件一樣，各有不同的規格和作用。製造一台機器需要總體上的設計，那麼由你組閣的領導機構同樣也需要總體設計，當你為自己選拔助手時，不僅要看每個人的責任和能力，而且應按照群體優化組合的要求，進行合理搭配，使自己身邊形成一個“全才型”的領導群體，發揮其整體的功效。
我國最早的一部神話《山海經》裏有一個故事說，“長臂國”的長臂人和“長腿國”的長腿人，各有自己的長處，同時也各有自己的短處：下海捉魚，一個涉不深，一個夠不著。可是當長臂人騎在長腿人的肩上時，就既能涉得深又能夠得著了。
俗話說：“人心齊，泰山移”，“三個臭皮匠，賽過諸葛亮”。前者說的是全力組合，後者說的是智力組合。可見，我國古人對群體組合的好處早就有了認識。
作為一個企業，獲取利潤是其目標，要是效益最優，利潤最大化，整合原有團隊實為不錯的選擇。原有的團隊資源經過優化整合之後，其效益亦可以得到提高。
團隊整合，其定義為協調團隊內部關係，優化人員配置，使組織高效率地運轉。具體包括以下四個方麵：
作為現代的領導者，如果你進行組閣，建立自己的領導機構，就更應該認識到這一點的重要性，那麼究竟該怎樣去組閣呢？這就必須了解領導機構的組成方式。
一般來講，領導機構的結構是由專業結構、年齡結構、智能結構、知識結構和素質結構等五個方麵組成的。
1 專業結構
專業結構是指領導機構內各類專業人員的比例。作為組織的領導集團，比較理想的是按其負擔的職能，形成一個比例合理的結構。但是，如果把專業理解為科技專家化，那就不對了。領導機構裏清一色地配備科技幹部，並不等於構成了最佳結構。某位科技幹部具有某一專業特長，並不意味著他有科學管理的才能。許多的事實告訴我們，技術上的權威並不等於管理上的權威。合理的專業結構，應該包括思想政治工作專家、財務管理專家、技術管理專家以及行政管理專家。由這樣的專業人員組成的領導機構，才是理想的專業結構。
2 年齡結構
年齡結構就是指在一個領導機構內應由不同年齡的人按一定比例組成。根據生理學的試驗，一個人的年齡與智力存在著相關關係。以知覺能力而言，最佳的年齡是10~17歲；以記憶能力以及動作和反應速度而言，最佳的年齡是18-29歲；以比較和判斷能力而言，最佳的年齡是30~49歲。這種年齡界限當然不是絕對的，個體之間也是有很大差異的，但是可以肯定的是隨著年齡的增長，人的各種機能都在退化。因此，領導機構內的成員不宜老化。老化的領導機構是難以擔負起領導的重任的，但也並不是說領導機構內的成員越年輕越好。這就要注意糾正兩種現象：一種是對老年人的無原則的照顧遷就，另一種是將年輕化理解為青年化，過早地提拔尚不成熟的年輕人。一般而言，一個合理的年齡結構，應是經驗比較豐富、年齡稍長些的人和奮發有為的年輕人，以及他們的中間層形成一個菱形年齡結構。這樣，既保證了領導機構總體的年輕化，而且又能夠做到逐步更替、相對穩定，從而發揮出最優的效能。