一個人工作表現好，取得好成績，提出好建議等，領導者都應及時地給予肯定。因為一個人在幹完一件事後，總希望盡快了解它的價值和社會反映。如果得到及時的肯定，會給他帶來愉快，使他的行為得到保持和再現。許多有經驗的管理專家都重視及時表揚，提倡“一分鍾表揚”，這種方法產生的效果是良好的。如果領導者對好人好事漫不經心、漠不關心、視而不見，或認為這是理所當然，不作任何表示，那麼他們的好行為就難以持續下去，甚至會感到自己的好行為沒有得到認可，產生“幹好幹壞一個樣”的想法，就會導致消極因素的產生。
表揚要如實，是指領導者表揚要實事求是，恰如其分，掌握好表揚用語的分寸。領導者不能任意誇大情節，評價失實，隨意拔高。表揚不是搞文藝創作，不能像文藝作品那樣虛構、誇張，必須有一說一，有二說二。領導者對那些確實值得表揚的下屬和事給予恰如其分的表揚，隻有這樣，才能起到鼓勵他人前進的作用。如果領導者表揚時隨意把事實誇大，把七分成績說成十分，把下屬的樸素想法拔高到理想化的境界，評價失實，隻能產生消極作用。其一，會使被表揚者產生盲目自滿的情況，誤以為自己真有誇大的那麼好，從而墜入自我欣賞、不求進取的泥坑。其二會造成人們的逆反心理。人們崇敬的是真楷模，而不是人為拔高了的典型。對於名實不符的樣板，人們會由不服氣到反感和生厭。有些單位的先進典型不吃香就與此有關。其三容易助長人們不務實、圖虛名的不良風氣。因此，表揚務必恰當求實，領導者切忌隨意拔高。
心理學的研究表明，人的需要是多種多樣的，人的個性也是多種多樣的。同一種表揚方法，對不同的人所起的作用是不同的，有些人可能受到很大鼓舞，有些人可能會無動於衷。表揚所起作用的程度，取決於它是否滿足了人們的心理需要，是否符合人的個性特征。這就決定了表揚要因人因時因地而異，方法要靈活多樣，不能千篇一律。比如對先進者獎勵一次旅遊機會，這對於那些活潑好動的青年來說，會喜出望外，而對采購員來說，就起不了什麼作用；對先進每人發500元獎金，這對家庭經濟比較緊張的人會很高興，而對生活富裕的下屬便無所謂。這就告訴我們，表揚方法要靈活多樣，最好選取對被表揚者價值量最大的方法進行表揚。同時，對不同的人，表揚方法還應注意到不同的思想性格特點。比如，領導者對年輕人的表揚，在語氣上應稍帶誇獎的意味，可以提出勉勵性希望；領導者對德高望重的長者的表揚，在語氣上應當帶有尊重的意味；領導者對思維機敏的人，表揚可以抓住要點，三言兩語，有時稍加暗示也能領會；領導者對疑慮心重的人表揚應當明顯，把話說清楚，否則，他可能產生誤解。
表揚要適度，是指領導者表揚的人數、次數要恰當，表揚的標準要適中。首先，領導者表揚的人數要得當。表揚的人數可以直接影響其效果。實踐告訴我們，領導者一次表揚的人數必須掌握在一定數量範圍內，過多或過少都不利於鼓勵先進，調動積極性。人數過少，容易使受表揚者產生離群感、孤立感，使其他人產生與己無關心理；相反，如果人數過多，也會由此產生“幹好幹壞一個樣”的感覺，形成“你好我好大家好”的局麵。這就失去了激勵作用。其次，領導者表揚的標準要得當，不能過高或過低。領導者表揚的標準過高，容易使下屬感到高不可攀，望而生畏，從而失去爭取表揚的動力；表揚的標準過低，容易使下屬感到垂手可得，易如反掌，同樣會失去調動積極性的作用。確定標準，要由具體情況而定。再次，領導者在特定的時間內，表揚他人的次數要得當。事實表明，領導者在特定時間內表揚同一個人的次數越頻繁，表揚的作用也就越低。怎樣才算次數得當？這要依這個下屬的進步快慢而定。他進步快，表現較突出，對其表揚的頻率可以高一些；反之，則應低一些。
俗話說：“金無足赤，人無完人。”任何人都是一分為二的，既有優點又有缺點。有的人優點突出，缺點也明顯。領導者在表揚下屬時，應當多看下屬的長處、優點，不要求全，不能等到一個下屬各方麵都做得很好了，甚至達到“標兵”、“模範”的程度才給予表揚。這樣做，會使大多數下屬的成績、優點和貢獻得不到及時的肯定和尊重。特別是缺點較多，但願意改正，並有所轉變的下屬，由於得不到及時的支持和幫助，不利於調動其積極性。因此，領導者表揚應當把著眼點放在下屬的長處上，做到既“誠於嘉許”，又“寬於稱道”。
思想工作的任務不是專去挑人的缺點和毛病，把人治住，而是激勵、帶動人們前進，在發揮人們的長處中克服短處，通過引導人們奮鬥把人變成英雄，這是領導者做人工作的著眼點。有些領導者極少表揚下屬，這與他的著眼點不對有關係。他看人的著眼點是挑剔別人的毛病，好像隻有找出下屬的毛病，才能顯示領導者對工作負責任。領導者從這個角度看人，當然會使他感到下屬不順眼，自然就談不上積極表揚。領導者應當轉變看人的角度，多看下屬的長處，這樣才能表揚到位。
領導者懲罰的藝術
懲罰是一件非常嚴肅的事情，領導者在對一個下屬作出懲罰決定之前，必須以負責的態度，弄清錯誤事實、原因、結果甚至每一個細節，然後再根據有無犯錯誤的動機，錯誤帶來的後果，改正錯誤的態度等客觀情況，決定懲罰的方式。領導者絕不能道聽途說，捕風捉影；也不能偏聽個別人的反映，或攻其一點，不及其餘。
懲罰又稱懲處或處罰，通常包括行政紀律處分和經濟手段處罰。懲罰和獎勵一樣，也是激勵的一種方法，其目的是為了限製、製止或糾正某些不正確的行為。獎功必須罰過，獎勤必須罰懶，獎能必須罰庸。隻獎不罰，就不能激濁揚清，儆惡揚善，也就不能達到是非分明，功過兩清，調動積極性的目的。與獎勵相比，懲罰是一種更難運用的領導藝術，掌握得好，會起到與表揚同等，甚至更大的作用；掌握得不好，也可能會傷害人的感情，影響下屬的積極性。那麼，領導者應注意懲罰要準確無誤，懲罰要公正合理，懲罰要從關心愛護出發，懲罰要以少為宜，懲罰要及時，首次懲罰要慎重。
所謂公正，就是要體現人人平等的原則，做出同等貢獻的要受到同等的獎勵，犯了同樣錯誤的也應該受到同樣的懲罰。這就是說，領導者對下屬要一視同仁，紀律麵前，人人平等。古人講：“王子犯法，與庶民同罪。”三國時期的諸葛亮總結了實施懲罰的三條原則：一曰嚴，二曰平，三曰勸戒明。這三點是衡量懲罰是否得當的標準。而“平”則是這三點的核心。平與不平主要是看領導者對自己的親屬、親信以及親近的人持什麼態度。古代一些精明的領導者深明此理，罰不避親，爭得了民心。作為現代領導者更應該有公而忘私的覺悟和罰不避親的胸懷。如果不分是非，因人而異，一味庇護自己的人，領導者就會威信掃地。所謂合理，就是要在懲之有據的前提下做到罰之有度。根據犯錯誤的情節和後果，該批評的批評，該處理的處理。一般來說，隻要錯誤不太嚴重，就不宜給重處罰。特別對下屬在獨立探索中出現的失誤或失敗，能不懲罰的就不懲罰，更多的是要給予熱情鼓勵和具體幫助。
懲罰的人或事宜少些。隻有在必須實行懲罰時，才進行懲罰。如果懲罰司空見慣，大家就會不以為然了。俗話說：“虱子多了不咬，債多了不愁。”比如一個人受了幾個處分，他就會索性豁出去了。在一個單位，當某種不良傾向已經成為一種普遍現象，懲罰尤其應當慎重，可先處理“重點人”，處分的人太多，大家的壓力感就小了，有時還會使受處罰的人糾集在一起，不利於對他們的批評教育。因此，可處罰可不處罰的，一般就不給處罰，可輕可重的，一般的要從輕處罰。
領導者不是為了懲罰而懲罰，懲罰的目的是為了教育人，幫助人。因此，一定要從關心愛護的角度出發，堅持“懲前毖後，治病救人”的方針，達到既弄清思想又團結同誌的目的。領導者實施懲罰，要力戒居高臨下、盛氣淩人的態勢，而應與人為善，曉之以理，動之以情，並多作一些“移情式理解”，即以心比心，設身處地地替受懲罰者想一想。隻有這樣，懲罰對象才能感到心服口服，受懲而無怨，懲罰的目的才能達到。
懲罰及時就是說，一旦發現有違法亂紀者應當立即處罰，毫不含糊。這樣，能收到立竿見影之效，能使違法之人和未違法之人立刻看到，不遵紀守法的害處和損失，起到警戒的作用。否則，鬆鬆垮垮，時過境遷，就難以奏效。
首次懲罰講的是一個人在一個單位所受到的第一次批評、處分等。首次懲罰作為第一印象對下屬今後的情緒、工作都會有較大影響。一般來說，首次懲罰要個別進行，不宜公開點名；隻要錯誤不太嚴重，處分要輕不要重；語言要溫和，不要尖刻。
正確處理教與罰的關係，要教重於罰。懲罰不是目的，是為了更好地教育下屬和調動其積極性。因此，要以防為主，防懲結合，教懲結合，不能為懲處而懲處。要從教育人、挽救人、調動人的積極性的目的出發，把教育與懲罰緊密結合起來。一定要堅持思想教育在先，懲罰在後；要堅持以思想教育為主，以懲罰為輔。實施懲罰時，要“重重舉起，輕輕打下”，平時教育從嚴，處罰從寬，思想批判從嚴，組織處理從寬，重教輕罰。領導者在懲罰前，如果不預告警示，勢必使下屬產生無過受罰之感，弄得人心惶惶，進而離心離德。所以，領導者要先教後罰，多教少罰，這樣不僅能使犯錯誤的人減少，而且還能使下屬心服口服。
正確處理法與罰的關係，要罰前有法。獎賞是以功績為依據的，懲罰是以過失為依據的。法律是人們的行為界定的規則，是維護人們正常生活、工作等秩序的手段，也是判定人們過失大小的依據。因而，有法爾後才有懲罰。沒有法令懲罰就沒有標準，也就沒有真正的懲罰。所以，領導者在實施懲罰前，必須首先製定有關法律，讓下屬有明確的行動準則和禁界，以自覺維護正常的工作秩序。然後，方能對違犯者依法懲處。否則，就不足以儆眾、服眾，難以達到懲罰的目的。
正確處理寬與嚴的關係，要寬嚴適度。領導者對待犯錯誤的下屬，要像醫生對待病人一樣寬嚴相濟，根據病情，找出病因，說明其危害程度和嚴重性。作為一個領導者，要嚴格掌握懲罰的度。在實際工作中，對違紀者一定要具體分析其錯誤的性質和情節，區別是偶然還是一貫，考察其一貫表現及認錯態度，全麵地、曆史地具體分析有關問題。根據錯誤的大小、性質及危害程度，區別對待，需經濟懲罰的則經濟懲罰，該政治處分的要政治處分，對確實作出了各種努力真心實意想把工作做好，但由於種種原因致使工作有些失誤的，要從寬對待。總而言之，一味地過寬或過嚴，過輕或過重，都會削弱懲罰的效果。過寬，不足以製止不良行為；過嚴，會造成逆反心理，不僅起不到懲罰的作用，反而會適得其反。領導者對人對事，該寬該嚴，都不能從自己的主觀好惡出發，更不能感情用事。應做到“當賞者，雖仇怨必錄；當罰者，雖父子不舍”。領導者隻有鐵麵無私，從實際出發，寬嚴公道，才能有效調動下屬的積極性。
正確處理罰與理的關係，要罰後明理。懲罰兌現之後，不論是行政紀律處分，還是經濟處罰手段，都代替不了必要的思想政治工作。有的領導者對下屬的不良行為，動不動就以處分、罰款、扣獎金了事，以罰代教，結果造成不良影響，有些地方還造成了領導者同群眾的對立情緒。必要的處罰作出以後，事情並沒有完結，要把思想工作跟上去，具體指出他錯在哪裏，幫助其查找犯錯誤的思想根源，讓其真正認識自己的錯誤，使其增強改正錯誤的決心和信心，並為其改正錯誤創造條件。
正確處理罰與情的關係，要情罰交融。常言道：無情未必真豪傑。領導者對有過失的部下，也要尊重、理解、關心，要關心他們的實際生活，為其排憂解難，讓其充分體會到領導的溫暖。但這不能以喪失原則為代價，也就是說既要講人情味，又不能失去原則性。否則，對違法亂紀的人，不繩之以法，反而以“情”為籌碼捂蓋子，照顧關係和麵子，該批評的不批評，應處分的不處分，大事化小，小事化了，最後不了了之，這樣不僅不能使下屬吸取教訓，引以為戒，還會助長歪風邪氣，喪失製度、法令的嚴肅性和威懾力，降低自己的權威性和號召力。因此，切不可把人情味庸俗化。人情味要講，原則性更要講。講人情隻有在堅持原則的前提下，隻有堅持了原則性，人情味才能更有效，更具有教育性和感召力。