管理者的基本素質之一，就是對獎勵與懲罰員工的方法爛熟於胸。卓越的領導人一定會懂得如何來緩解或是減少獎懲的消極影響，這恐怕是現代管理學中最難也是最簡單的管理方式之一。
——卡爾·道森
受到獎勵才會使人充滿熱情
兵家有“勵氣”之說，強調激勵軍心士氣是作戰勝敗的關鍵。著名的軍事學家吳起說過，“若法令不明，賞罰不信，金之不止，鼓之不進，雖有百萬，何益於用？”兩軍對陣，兵力的強弱並不是勝敗的主導因素。如果敵軍的士氣遭挫敗而沮喪低落，那麼不必交戰，敵軍就已陷於劣勢；同樣，假如己方士氣高漲，有強大的精神力量，即使實力不如人，也能以弱製強，勢如破竹。
美國通用公司前總裁傑克·韋爾奇曾經說過，“要搞好一家企業，關鍵是要給20%表現優秀的員工不斷地加薪，而不斷地淘汰企業裏表現較差的10%的員工。”意思是說，領導者要賞罰嚴明，善於通過獎勵和懲罰這兩種正、負強化激勵手段，來達到鼓勵先進、鞭策後進，提高績效的目的。愛護員工並不是去溺愛他們，而是必須有必要地進行褒揚和處罰，恩威並施。
美國瑪麗·凱公司總裁瑪麗·凱曾說過，世界上有兩樣東西比金錢和性更為人們所需，那就是認可與讚美。金錢在調動下屬的積極性方麵不是萬能的，而讚美卻恰好可以彌補它的不足。因為生活中的每一個人，都有較強的自尊心和榮譽感。你對他們真誠的表揚與讚同，就是對他們價值的最好承認和重視。能真誠讚美下屬的領導者，能使下屬的心靈需求得到滿足，並能激發他們潛在的才能。打動人最好的方式就是真誠的欣賞和善意的讚許。
許多人都看過馬戲團的表演，其中有許多有趣的節目。有個傳統節目叫“小狗做算術”。每次當教練員舉起一個數字的牌子時，小狗就能準確地叫出幾聲。這時，教練員就會從口袋中掏出一粒糖塞到小狗嘴裏，以示讚賞和鼓勵，小狗也高興地搖搖尾巴。下一次教練員再讓它算時，也總能答對。
同樣，另一個馬戲表演——大狗熊騎自行車也是這樣。每騎一段教練就往它嘴裏塞兩粒糖。有一次教練員的糖不夠了，隻往它嘴裏塞了一粒，那隻大狗熊馬上從自行車上下來，一屁股坐在地板上不起來了，急得教練員毫無辦法。
上麵的兩個例子說明：動物，也包括人類自己，有一種天性就是會去做受到獎勵的事情。而這正是我們所要論述的最重要的領導原則。
美國有一個叫米契爾·拉伯福的人，他是從車間裏成長起來的領導專家。在長期的領導實踐中，他一直為一種現象感到困惑。那就是許多企業、組織不知出了什麼毛病，無論領導者如何使出“渾身解數”，企業、組織的效率還是無法提高很多；員工、部屬還是無精打采；整個企業、組織就像一台生鏽的機器，運轉起來特別費勁。他試圖從眾多的領導學著作中向領導大師們討教，可結果仍是一頭霧水，不明所以。最後有人告訴他，最偉大的真理往往最簡單，當你不能理解一項問題時，就去從最基本的找起，你會發現答案的。就這樣，米契爾·拉伯福回過頭，反複思索自己的領導實踐，最後終於悟出了一條最簡單、最明白，同時也是最偉大的領導原則。
拉伯福認為，當今許多企業、組織之所以無效率、無生氣，歸根到底是由於它們的員工考核體係、獎罰製度出了問題。“對今天的組織體係而言，其成功的最大障礙，就是我們所要的行為和我們所獎勵的行為之間有一大段距離。”
拉伯福說，他所辛辛苦苦發現得來的這條世界上最偉大的領導原則就是：“人們會去做受到獎勵的事情”。
領導的精髓確實就是這樣一條最簡單明白不過卻往往被人遺忘的道理：你想要什麼，就該獎勵別人做什麼。作為公司（團隊）的領導者，需要通過部屬的進取精神去完成預期目標。但是，如果沒有員工獎勵，員工的士氣就無法振作起來，更談不上完成工作目標了。
曹操每次帶兵出戰，攻破敵方的城池後，都把掠獲來的貴重財物，全部拿出來賞給有功勞的將士，而且，秉公無私。對於功勳大而應受重賞的，他不吝千金；而對於沒有功勞而妄想受賞的人，則分毫不給。所以，作戰中將士們都爭著建功立業，表現得很英勇。
曹操打敗袁紹之後，準備北伐烏桓和遼東。決策之時，有些將領認為孤軍深入，作戰不利，反對這次出兵，但曹操仍然堅持己見。在北伐途中，由於道路有敵軍把守，加之陰雨連綿，泥濘難行，不得不改道，鑿山填穀而行。接著又遭敵軍斷絕水源、糧食，曹軍隻好殺掉幾千匹軍馬充饑。一路上，曆盡艱險。當到了距烏桓軍駐地還有二百餘裏的地方時，曹軍與敵人主力又突然遭遇，情況十分危急。於是，曹操親自到陣前指揮督戰，化險為夷，一戰成功。
在凱旋開慶功大會時，曹操問道：“出發前是哪些人勸我不要北伐的？”當時勸諫過曹操的那些將領都很恐懼，認為將要大禍臨頭，紛紛跪下請罪。曹操哈哈大笑，非但不予治罪，反而給每人賜予重賞。曹操說：“這次北伐，差一點全軍覆沒。雖然僥幸取勝了，但這樣的冒險行為隻能偶爾為之。其實，當初你們的意見是正確的。”曹操行賞見解獨到，受賞者無不感歎，旁觀者也都非常佩服，從此，部下獻計獻策的積極性更高了。
設獎行賞，是曆代兵家治軍都十分重視的一種製度。獎賞的目的，在於激勵鬥誌，鼓舞士氣。如果運用得當，恰到好處，就能很好地調動將士的積極性，提高部隊的戰鬥力。恰當的獎賞，就在於激發榮譽感，而不是滋潤貪欲的種子發芽。英雄主義的榮譽感與個人主義的貪欲性，常常埋藏在同一個心底。如果能像曹操那樣賞不逾時、論功行賞、見解獨到，獎賞的作用將會更大。
韓國某大型公司的一個清潔工，本來是一個最容易被人忽視，最容易被人看不起的角色，但就是這個人，在一天晚上發現公司保險箱被竊時，與小偷進行了殊死搏鬥，最後，保護了公司的財產。事後，大家為他慶功時，問他的動機，他的回答卻出人意料。他說：當公司的總經理從他身旁經過時，總會讚美他“你掃的地真幹淨”。
這麼一句簡簡單單的話，使這個下屬深受感動，把自己全身心奉獻給了公司。要使人們始終處於施展才幹的最佳狀態，唯一有效的方法，就是表揚和獎勵，沒有什麼比受到上司批評更能扼殺人們積極性的了。
在下屬情緒低落時，激勵獎賞是非常重要的。身為領導者，要經常在公眾場所表揚有佳績者或贈送一些禮物給表現特佳者，以資鼓勵，激勵他們繼續奮鬥。一點小投資，可換來數倍的業績，何樂而不為呢？
組織中的每個人都希望看到自己對於組織成果的重要性，都希望由於自己的參與而使事情向積極的方向發展。作為領導者對於下屬的努力做出積極的評價，哪怕隻是不經意的提到，都會對下屬的工作產生極大的積極影響，在下屬忠誠度的培養上，也會起到不可估量的作用。
作為領導者要有意識地對下屬的工作進行積極評價。不要等到工作結束、得到成果或年終審核的時候才對下屬進行讚揚，如果你在工作的進行當中對於下屬的努力予以及時的肯定，對於下屬的工作來講實際上是一種額外的推動。在這種情緒的引導下，工作的最終成果可能會出現質的飛躍，工作上能得到不斷的肯定，也會激發下屬對於企業的奉獻精神。
隻獎不罰隻能讓更多人不滿
在一個公司裏，由於銷售業績比較好，所以總經理決定給營銷部發獎金。這件事情被生產部門的員工得知了，他們想：好，一切都是營銷部門的功勞，我們加班加點地生產就是理所應當的，我們還那麼賣力幹什麼。於是在第二個月的時候，公司產品的次品率、報廢率、返工率都大幅上升，成本增高，效益也就大幅下降了。這就是典型的獎勵變成了對別人的懲罰的例子，難道這就是企業進行獎勵的目的？
獎勵會鼓勵、強化過去的成功模式，而喪失創新精神。在過去的領導理論中，有一個比較著名的論點叫做大棒加胡蘿卜政策。用棒子來懲罰錯誤的行為，而用胡蘿卜來獎勵正確的行為。如同棒子懲罰原則隻會激勵人們去做一件事——躲避棒子一樣，獎勵會讓人們形成經驗主義，形成一種思維的慣性，從而喪失創新的動力。
追求快樂、逃避痛苦是人最基本的動力之源。鑒於此，領導製度的設計也分別引入了獎勵和懲罰兩種手段。獎勵是一種激勵性力量，懲罰是一種約束性力量，在獎勵和懲罰之間的地帶，是領導者縱情馳騁的空間。但是，在近來人性化領導大興其道的影響下，很多領導者十分重視運用獎勵製度，冷落了懲罰製度。具體表現在相對於獎勵製度，懲罰製度的數量、方式和力度都有所減少，甚至有的懲罰製度竟變成了一紙空文，根本得不到執行。這種主動放棄懲罰的做法，無疑是一劑毒藥，日積月累後，其危害不容小視。
某保險公司，在年終時距離完成年度任務指標還有不小差距。為了完成任務，總經理下令，不但給一線的業務員施加壓力，而且要求所有的內勤辦公人員在做好本職工作的同時，每個人都要承擔一定的業務指標，並且規定了每個人必須完成的指標下限。為保證落實，總經理還製定了獎懲措施，對超額完成任務的人員視額度予以豐厚的獎勵，對不能完成任務下限的員工，則要給予懲罰。最後，該公司“衝刺”成功，如期完成了任務。從整個情況來看，部分有能力員工超額完成了任務，有的業績還很不錯；而很大一部分員工則在壓力下僅僅完成了任務下限；還有一部分員工，由於種種原因，沒能完成任務；少數幾個員工甚至根本就沒有采取任何行動，他們的業績是“白板”。
總經理知道，如果不兌現獎勵，一定會招致員工不滿，雖然這一塊例外獎勵的支出，大大增加了公司的運營成本，但他還是論功行賞，按照事先製定的標準一一兌現了獎勵。至於那些沒完成任務的員工，總經理認為這畢竟不是大多數人，況且現在公司的總體目標已經完成了，從與人為善的角度出發，沒有必要和員工過不去了，事先製定的懲罰措施就這樣不了了之了。
這位總經理不想跟員工過不去，他的一部分員工卻跟他過不去了。在這個案例中，超額完成任務而得到獎勵的員工和未完成任務卻逃過懲罰的員工都很高興。但是大部分正好完成任務指標的員工卻不高興了。他們在公司高壓政策之下，付出很多努力，克服很多困難才勉強完成了任務。但是他們的回報竟然和那些不思進取、偷奸耍滑者並無二致。許多人雖然不敢明著去向總經理提意見，卻暗自做了決定，今後再有同類事情，一定要向這些未完成任務的同事學習。蒙在鼓裏的總經理不知道，由於他的一個所謂“人性化”的領導失誤，在他的公司中，懲罰措施作為一種約束性力量已經在無形中失效了。而且，這種影響作為一種強烈的信號，即不完成者不受懲罰，將會在很長的一段時間內對組織產生負麵作用。
事實上，這與領導者的獎懲觀有關。許多領導者把獎勵當成懲罰的對立麵。上述案例中的總經理就是如此，在他的心目中，對未完成任務者不施加處罰，等同於不獎勵。其實不然，獎勵的反義詞不是懲罰，而是不獎勵。同樣，懲罰的反義詞是不懲罰。獎懲製度的層級應該是這樣的：懲罰、不懲罰；不獎勵、獎勵。換句話說，獎勵和懲罰都是相對的，該獎勵時不獎勵，就相當於懲罰，即隱性懲罰；而該懲罰時不懲罰，就相當於獎勵，即隱性獎勵。領導者一般能看到顯性的獎勵和懲罰，卻看不到隱性的獎勵和懲罰。上麵這個案例中的總經理正是在無形中“獎勵”了偷懶耍滑的員工，從而引起了努力工作的員工的不滿。
建立合理的獎懲機製
著名管理谘詢專家劉光起先生說：“管理就是管出道理，道理就是規則規範。”這裏所講的規則規範，指的就是管理中的各項規章製度。中國傳統文化中“不以規矩，不能成方圓”的思想，也闡釋了規章製度的基礎性作用。
約翰和亨利到一家公司聯係業務。這家公司的辦公室在一幢豪華寫字樓裏，落地玻璃門窗，非常氣派。可是，由於玻璃過於透明，許多來訪客人因不留意，頭撞在高大明亮的玻璃大門上。不到一刻鍾，竟然有兩位客人在同一個地方頭撞玻璃。
亨利忍不住笑了，對約翰說：“這些人也真是的。走起路來，這麼大的玻璃居然看不見。眼睛到哪裏去了？”約翰並不讚同亨利的說法，他說：“真正愚蠢的不是撞玻璃門的客人，而是設計者。如果不同的人在同一個地方犯錯誤，那就證明這個地方確實存在缺陷。應該考慮怎麼修正缺陷，而不是嘲笑那些犯錯誤的人。”亨利於是向該公司的經理提了意見，在這扇門上貼上一根橫標誌線，從此再沒有來訪客人撞到玻璃門了。
這個故事涉及“修路原則”，即當一個人在同一個地方出現兩次以上同樣的差錯，或者，兩個以上不同的人在同一個地方出現同一差錯，那一定不是人有問題，而是這條讓他們出差錯的“路”有問題。此時，人作為問題的領導，最重要的工作不是管人，要求他不要重犯錯誤，而是修“路”。
管理進步最快的方法之一就是：每次完善一點點，每天進步一點點，每個人每一次都能因不斷修“路”而進步一點點。這裏所講的“路”就是製度和規範，“修路”就是指製度建設。