辛格納公司使用記分卡還有一方麵，就是用來推動企業經營的周密規劃。以前，公司將一切與財務預算掛鉤，現在則把公司的管理係統和決策與記分卡掛鉤。
最後，辛格納公司還用其記分卡來不斷獲得反饋和持續學習。領導人可隨時在公司電腦化反饋係統中檢查目前的結果。那些已達到領導人目標的標準會顯示為綠色，沒達到的為紅色，處於邊緣地帶的則為黃色。這種對業績數據的監控使企業能夠隨時采取措施使戰略走上正軌，或者徹底調整不奏效的戰略。
盡管辛格納公司的徹底變革還需時日，但初步成效已陸續展現出來。這表明新的戰略係統卓有成效。1996年，公司申報的淨營業收入為3200萬美元，而1995年上半年卻虧損1600萬美元。
化整為零的落實目標
領導者在管理活動中，會遇到很多既複雜又麻煩，有時甚至令人找不到頭緒的問題。幾個人，幾十個人，甚至許多人也不能將其解決，在麵臨此類問題時，領導者可以嚐試運用化整為零術，將問題分解。你會看到燙手的山芋不再燙手了，問題也迎刃而解了。
化整為零術的實質是對整體加以分解，一般有兩種辦法：
1.對於一項重大的任務，將其分解成較小的局部任務。如大指標分解成分指標，分指標再分解，直到最終能落實到有關單位、部門或個人為止。
2.對於在一定時間內需要完成的重要工作，將其分解為幾個階段，再落實到有關單位、部門或個人分階段加以完成。經過分解之後的任務，即使失敗了，也容易找到失敗的原因，加以更正。因為失敗通常不是全盤皆錯，而是在某個或某些環節出了差錯，隻要能有針對性地加以更正，就能將存在的問題加以解決，而不必全盤否定整個工作。
領導者在運用化整為零這一妙法研究和解決企業和組織麵臨的問題時，可以把麵臨的問題看作一個整體（係統）。弄清楚它的內涵是什麼，它本身所處的大係統是什麼樣的，有什麼性質和整體目標；弄清楚問題在大係統中具有什麼樣的地位和作用，它與大係統中其他各因素之間有什麼樣的關係……把這些問題弄清楚了，才能對麵臨的問題作出正確的判斷。
下麵舉一個在生產管理中運用化整為零術的例子。領導者首先將全廠的目標和任務進行分解，具體落實到每一個車間和科室。然後是車間、科室再次進行分解，具體落實到每一工段、班組直至職工個人。至此，整個企業的總目標、總任務就得到了具體的落實，更為重要的是在各部門、各單位乃至每個人之間都明確地劃分了職責和職權，企業目標和任務的完成也就有了充分的保證。
有時，領導者會有意無意地把需要解決的問題搞得過於複雜。這樣既浪費了時間、精力和金錢，又人為地增添了管理上的麻煩。其實不少看起來複雜的問題，隻要劃分成若幹可操作的部分就能很容易完成地。
領導者有意將問題複雜化，可能有以下原因：為了使工作看起來很重要，應當為之投入時間、金錢和其他資源；為了便於對未知的事情晚作答複，晚些動手，甚至是逃避責任和拖延時間的借口。這是非常可怕的，必須阻止這些會把問題複雜化的傾向。
領導者應當養成一種習慣，即每當遇到問題時，應首先尋找簡單快捷的方法來解決。在準備使用一種解決辦法前，要看看還有沒有更為簡便的方法能解決這個問題。找一位優秀的人員，讓他來為你建立一套程序簡化的核查表或程序簡化指南，用它來簡化所有的問題。各種決策、決定、表達、報告等都可以用它來改進、更新、簡化。
另一種更為有用的方法是化繁為簡。許多複雜的問題都可以被分解成容易處理的簡單問題。沒有不可解決的難題，也沒有不可分解的複雜問題。複雜的問題之所以呈現出複雜的外貌，是因為你還沒有找到將它分解的方法。方法總是有的，而且不隻一種。隻要肯於思考，就一定能找到。當複雜的問題被分解成較小的組成部分後，它的難度將降至最低，我們就隻需一次完成一個問題。當完成了第一個問題後就會更有信心和勇氣去完成第二個第三個乃至所有的問題。
化繁為簡地落實目標
有時，領導者會有意無意地把需要解決的問題搞得過於複雜。這樣既浪費了時間、精力和金錢，又人為地增添了管理上的麻煩。不少看起來複雜的問題，隻要劃分成若幹可操作的部分就很容易完成，你沒有必要將問題弄得如此複雜。
領導有意將問題複雜化，可能有以下原因：為了使工作看起來很重要，應當為之投入時間、金錢和其他資源；為了便於對未知的事情晚作答複，晚些動手，甚至是逃避責任和拖延時間。這是非常可怕的，必須阻止這些會把問題複雜化的傾向。
應當養成一種習慣，當遇到問題時，首先試圖尋找簡單快捷的方法來解決。在準備使用一種解決辦法前，要看還有沒有更為簡便的方法解決這個問題，找一位優秀的人員，讓他來為你建立一套程序簡化的核查表或程序簡化指南，用它來簡化所有的問題。各種決策、決定、表達、報告的活動方式都可以用它來改進、更新、簡化。你也應當相信自已，把自己所知道的，甚至是直覺上的都派上用場，把所知道的能用來解決問題的方法都盡量用上。不必懷疑自己，不必左顧右盼，隻需堅定信念，等待最終結果，你就會獲得解決問題的最簡單的辦法。
另一種更為有用的方法是化繁為簡。許多複雜的問題都可以被分解成容易處理的簡單問題，沒有不可解決的難題，也沒有不可分解的複雜問題。複雜的問題之所以呈現出複雜的外貌，是因為你還沒有找到將它分解的方法，方法總是有的，而且不隻一種。隻要肯思考，就一定能找到，當我們把複雜的問題分解成較小的組成部分，將它的難度降至最低，我們就隻需一次完成一個問題。當完成了第一個問題後就會更有信心和勇氣去完成第二個、第三個乃至所有的問題。
庖丁解牛的工作方法
對於領導者來說，光有目標是遠遠不夠的，還必須能像庖丁解牛一樣將目標進行分解。
領導者要分解目標，首先，必須和下屬進行充分的溝通。隻有通過充分的交流，組織上下層之間才能對環境有更充分的了解，並在最大程度上消除信息不對稱的現象，這是上下級之間相互理解、相互協調的前提條件。
其次，必須對目標進行初步的分解。目標的分解過程遵循參與決策的方式，由上而下結合，由下而上地共同參與目標的選擇，並對如何實現目標達成一致意見。領導者需要通過各種方式來鼓勵下屬共同參加目標製定的決策。參與決策的主要優點是能夠誘導個人設立更困難的目標，如果目標難到足以使個人發揮出他的潛能，則這種方法是有效的。參與可通過增強個人的勇氣而對績效產生積極的影響，通過參與決策的方法，很大程度上鼓舞了下屬的士氣，他們普遍會對自己選擇的目標滿意，也充滿了信心，因為他們是在主動地挑戰自我設定的目標，這對於目標的實現是十分有利的。
再次，必須對目標進行深度分解。下屬結合自己的目標，分析組織的下期工作方向與競爭策略，找出自己思路與組織經營思路的差異與分歧，並且分析其原因。管理隊伍成員在理解組織的經營目標後，在工作中有正確和清晰的方向感，在追求短期利益的同時，保證組織的長期戰略的實現，並據此重新擬訂下期的工作計劃。
最後，是擬訂工作計劃。目標分解的過程是下屬在思考每一個數據是怎樣估計出來的，以及如何去完成的過程。當目標分解完之後，下屬對於下期的工作細節也就基本上胸有成竹了，然後就可以根據每個細節的重要性與緊急性安排好自己的工作計劃，並形諸文字和表格，在執行時記載進度情況。
增強行動力
伊士曼化工原料國際有限公司完全依靠非財務標準實施戰略。這是一家擁有50億美元資產的化工生產商。使該公司脫穎而出的是，公司領導人在高層推行他們幾年來在基層發展的經營哲學——全麵質量管理，由此慢慢形成了一種自己的方式。
伊士曼公司的事實表明，質量管理的原則，如數據收集、不斷反饋和持續學習，類似於卡普蘭、諾頓以及其他持相同見解的業績顧問所提倡的業績測量原則。公司的企業發展與戰略副總裁J·塔克特指出，伊士曼的領導人團隊與公司其他人員一樣遵循著持續改進周期。
伊士曼采用業績標準實現戰略目標時，采用了許多與其他公司同樣的方式。不過，其質量流程顯示出伊士曼公司的獨到之處。在發展高標準的同時，伊士曼公司努力“把這些標準與我們的戰略意圖以及顧客、員工、投資者、供應商和公眾等五大企業利益關係人聯係在一起”。
例如，其中第一項高標準是顧客價值，第二項是員工留任率，第三項是社區滿意度，第四項是一項主要的財務標準——經濟收益。
伊士曼於是在企業內逐級實施這些標準。“相互維係”的團隊建立相互維係的標準；高層團隊是由11位成員組成的領導人團隊，為整個企業製定高標準。領導人團隊的每位成員又分頭帶領一個團隊，製定出自己的標準。這些標準都是依據相關高層標準製定的，如此這般逐級落實到第一線。
每個訪問過伊士曼的人幾乎處處都會感受到這種觀念。在工廠的控製室裏，告示牌上是手畫的控製圖。到領導人團隊會議室裏，又會看到滑動牆板上展示著許多手工填寫的最新信息圖表。其中兩個圖表追蹤的是安全性，6個圖表顯示高層領導拜訪顧客的追蹤記錄。還有一些圖表則反映了影響投資回報的所有標準項，如顧客滿意度、銷售收入、人工開支等。
這種對業績測量的追求給伊士曼的領導人帶來價值無限的益處。他們可以用一種可靠的數據庫方式來監控戰略，並在需要時中途予以修正。還有一項主要的好處是，使大家有動力眾誌成城地一心支持各項決策。
以前，伊士曼在不同部門為不同員工製定不同的標準，並根據這些標準確定浮動薪酬。1994年初，伊士曼決定對所有員工采用一種浮動薪酬標準，那就是投資回報。他們相信，這樣會使公司上下心係一處。在公司製定重大決策，如關閉一間企業時，員工就能更體貼公司，會意識到良好的資金運作有利於他們的切身利益。即使公司小有舉措，員工也會這樣想，會更在意錢花得明智與否。
財務總監弗吉爾說道：“這就是員工的主人翁精神。”之所以有這種主人翁意識，是因為公司有一種管理體製，把高層戰略和基層行動結合在一起。也許，這就是為什麼伊士曼1995年能夠獲得3.46億美元的經濟收益，比投資成本高出13.2個百分點。對於一家相信掙大錢的捷徑就是緊抓影響企業底線收益的一係列測量標準，而不是著眼於底線收益的企業來說，這種收益的確不錯。