確立共同目標，建立目標團隊
自然界中有一種喜歡吃三葉草的昆蟲，這種昆蟲在尋找食物時，往往是成群結隊，後麵的一個趴在前麵一個的身上，這樣一個一個地趴下去，像一節一節的火車廂，由最前麵的去尋找食物。
管理學家曾經做了這樣一個實驗：把這些昆蟲頭尾連接在一起組成一個圓圈，然後在圈中央放上它們最愛吃的三葉草，結果它們就順著這個圈爬呀爬呀，爬得筋疲力盡也沒有找到它們的食物。就其原因，是團隊缺乏方向，迷失目標。
人的頭腦具有一種像導彈一樣的自動導航功能，一旦人有了明確清楚的目標後，頭腦就會自動發揮它無限的能量，產生強大的推動力，並且能夠不斷地瞄準目標和修正你的行為，自然地引導我們向目標的方向前進。
有人做過一個調查，問團隊成員最需要團隊領導做什麼，70%以上的人回答——希望團隊領導指明目標或方向；而問團隊領導最需要團隊成員做什麼，幾乎80%的人回答——希望團隊成員朝著目標前進。從這裏可以看出，目標在團隊建設中的重要性，它是團隊所有人都非常關心的事情。
有這一一則寓言，天鵝、蝦和梭魚一起拉一輛小車。它們三拚足了力氣，各自使出吃奶的勁兒，小車卻依舊原地不動。
究其原因，原因不在拉車的天鵝、蝦和梭魚。它們不都很認真，很努力，但是它們拉車的方向卻不一致：天鵝用勁往天上提，蝦一步步向後拖，而梭魚則朝著池塘拉去。這輛車怎麼能移動呢？
目標來自於團隊的遠景，人因夢想而偉大，團隊亦然。願景是勾勒團隊未來的一幅藍圖，是明日的美夢與機會。它告訴團隊“將來會怎麼樣”。具有挑戰性的願景可能永遠也無法實現，但它會激勵團隊成員勇往直前的鬥誌。
無論多麼的任務隻能維係團隊數日、數月的合作，而願景則持續不斷。好的願景能振奮人心，啟發智慧。但如果沒有目標配合完成，願景隻能是一堆空話。目標是根據願景製定的行動綱領，也是達成願景的手段。
一般來說，團隊目標的確定還是相對比較容易的，但要將團隊目標灌輸於團隊成員並取得共識——責任共擔的團隊目標，可能就不是那麼容易的事情了。所謂責任共擔的團隊目標並不是要團隊每個成員都完全同意目標——這是難以做到的；而是盡管團隊成員存在不同觀點，但為了追求團隊的共同目標，各個成員求同存異並對團隊目標有深刻的一致性理解。要形成團隊共享目標，應從以下幾個方麵著手：
對團隊進行摸底
對團隊進行摸底就是向團隊成員谘詢對團隊整體目標的意見，這非常重要，一方麵可以讓成員參與進來，使他們覺得這是自己的目標，而不是別人的目標；另一方麵可以獲取成員對目標的認識，即團隊目標能為組織做出什麼別人不能做出的貢獻，團隊成員在未來應重點關注什麼事情，團隊成員能夠從團隊中得到什麼，以及團隊成員個人的特長是否在團隊目標達成過程中得到有利發揮等，通過這些廣泛地獲取成員對團隊目標的相關信息。
與團隊成員討論目標表述
樹立團隊目標與其他目標一樣也需要滿足SMART原則：具體的（Specific）、可以衡量的（Measurable）、可以達到的（Attainable）、具有相關性（Relevant）、具有明確的截止期限（Time-based）。與團隊成員討論目標表述是將其作為一個起點，以成員的參與而形成最終的定稿，以使獲得團隊成員對目標的承諾。雖然很難，但這一步確是不能省略的，因此，團隊領導應運用一定的方法和技巧——比如：頭腦風暴法：確保成員的所有觀點都講出來；找出不同意見的共同之處；辯識出隱藏在爭議背後的合理性建議；從而達成團隊目標共享的雙贏局麵。
確立目標時，少而精乃上策
多幾個目標為什麼就不好呢？目標越多你關注每一個目標的精力就越少，因而會事倍功半。無論你這個領導者有多大能耐，也不可能事事都抓。
領導者確立的目標太多，常常會發現用心良苦的計劃無人理睬。下屬應付那些咄咄逼人的活兒還感到忙不過來呢。在那些忙裏忙外的下屬看來，目標太多就等於沒有目標。
“為什麼要費力去幹？反正也看不出成效來。”目標太多時下屬常會這樣抱怨。
所以，最好選擇一兩個最關鍵的目標埋頭苦幹。
集中精力抓好兩三件事。做領導者的不能事事同時都做，下屬同樣也做不到。任何時候隻能去征服一兩座大山。大麵積撒網不僅會分散精力，而且很可能一事無成。
集中精力主攻與組織的使命有密切聯係的目標。也許你想去攻克那些富有挑戰性的有意思的但與組織的使命相去甚遠的目標，記住可千萬別幹這種傻事。
分清主次，有些目標會花你好多好多時間才會完成。由於你時間有限，所以最好選幾個與組織的宏偉規劃相關的目標去攻克，而不是抓過來一大堆關係不大的目標。
定期審查確立的目標並及時更新。商海並非風平浪靜；定期審查、評估已確立的目標，有助於使領導者證實這些目標是否仍和組織的遠大規劃保持一致。如果一致，那就太棒了，接著幹下去。如果不一致，就重新製訂實現目標的日程表。
落實目標，增強行動力
有些企業會犯“隻打雷不下雨”的毛病。企業有完善的計劃、程序、過程及準備，卻沒能真正實行；有時企業已經接近成功的終點卻又偏離了目標；有時是還沒有徹底地完成一個項目就開始了其他的工作。
這種“隻打雷不下雨”的毛病是很有害的。取得成功的條件是開拓思路，作出規劃，徹底完成並力求取得最佳結果。這4個方麵是同等重要的。如果你的企業存在隻說不做的毛病，你就隻完成了前兩個條件，由於後兩個條件沒能完成，你也不能取得成功。看一下在這4個方麵你的長處何在，劣勢何在，把缺點強調出來，引起員工們的注意。看一下你的獎勵製度是否出了問題，你如果沒有獎勵努力工作的員工，或者這種獎勵沒有落實到具體的人身上，你的員工自然會隻說不做。
要徹底改掉“隻打雷不下雨”的企業毛病，最簡單的一個字就是“幹”。馬上停止永無休止的計劃，立即行動，從幹中去學，在徹底完成工作的成功中享受喜悅，即使情況十分艱難，也要向前邁出這一步，把每件事情逐件完成。
為了讓你的企業行動起來，就要檢查你的企業，正視自己的企業，看它為什麼會得慢性病，找到抑製團組成員行動的原因和問題，讓你的團組來解決這些問題，並責令其完成在一周之內應當做完的工作。一旦他們認真完成了，就應該慶賀一番並提出下周的計劃。當然，你也要注意選用實幹家。在招聘時，專挑那些取得了成就的人員，保證進入企業的員工都具有不懈努力、踏實肯幹的精神。
為了幫助自己克服“隻打雷不下雨”的毛病，你也可以對外尋求幫助。聽聽專家之言，巡視巡視周圍的環境，你可以發現哪些是你沒有做但別人正在做的事情。圖書館和走向成功的團組和機構都會為你提供不小的幫助。
為了更好地行動，你應該主動去認清需要完成的都有哪些工作，為這些工作排出優先次序，把在一天之內能完成的工作找出來，進而製定行動日程表。要善於運用激勵機製，對人員分組，引入競爭。如果有件事非常難做，別忘了“重獎之下，必有勇夫”，設個大獎就行了。最後，你要準備一個慶祝活動，為大家的工作成效舉行慶功會。這種方式會讓員工在工作時保持愉快的心情。
縮小目標與現實的差距
1993年，辛格納財產與意外保險公司搖搖欲墜，就像拳擊場不堪一擊的拳手。洪水、騷亂、環境整頓和颶風帶來的保險賠償困擾著辛格納公司。1990年到1993年間，該公司的赤字達10億美元。到1992年底，反映保險公司正常與否的關鍵綜合係數飛漲至140%。這意味著每收進1美元保費，公司要賠付1.4美元。
公司國內財產/意外險分公司總裁傑拉德想出了一個重振公司的妙方：把辛格納由一個普通保險公司變成一個專業保險公司。這樣，辛格納公司隻能在精心選擇的市場收取保費。保險評估員了解所承擔的風險，公司也能賺取不錯的利潤。
但是，對傑拉德來說，最大的問題仍未解決：如何在這個資產達16億美元的公司推行專業性思維？辛格納公司沒有現成的機製把公司的戰略遠景逐項按業務分解成具體的目標和戰術。在他找到或設計出這樣一種機製之前，一線負責執行戰略的人們就會蠻幹。
今天，如果需要擴大產品線和細分市場，並不斷變革流程以發展重視顧客、強調質量的業務運作，企業隻能讓大家群策群力製定戰略，因為隻有一線員工才真正了解顧客的需要，知道誰能執行令顧客滿意的戰略。
而且你需要他們盡心盡力地實施戰略。與顧客麵對麵打交道的人不僅需要了解自己的工作，更要了解企業的長遠意圖，以便能不斷創新去鞏固企業的戰略優勢。
卡普蘭等多位業績測評專家認為，高層領導可以設計一套財務和非財務的綜合業績標準以幫助實現這一目標。這種業績標準可以給常常含糊不清、泛泛而談的領導戰略帶來明顯的優勢。
辛格納公司是采取措施將戰略付諸行動的公司之一。在變革第一年，傑拉德就推行了協調記分卡。辛格納公司從4個方麵采用協調記分卡，從而在整個企業推行傑拉德的遠景和戰略。
首先是清楚地傳達戰略，其次是在整個企業組織貫徹戰略。這時，他號召公司的3個分公司及分公司下屬20多個單位建立各自的記分卡。他們在6個月內完成了這項任務。
在貫徹戰略過程中很有用的一點是，把記分卡與報酬掛鉤。為此，辛格納公司推出一個別出心裁的獎金計劃。每年的開始，員工會收到一定額的“職位股份”，數量多少取決於他們職位的大小。在這一年之內，主管可以視業績再獎勵員工“業績股份”。所有股份每股麵值均為10美元。在兌付時，辛格納公司再根據協調記分卡上的業績調整股票價值。
這個計劃的力量在於，員工根據與他們工作最相關的記分卡，獲得報酬。這種做法給各經營單位的領導一種權力，可以隨時調整員工“業績股份”以支持本單位的員工工作表現，無論他們在企業的哪個角落工作。