成功等於目標，其它的一切都是這句話的注解。
——柏恩·崔希
目標理想是成功的指南
要想做成某件事，你就得有個明確的目標——一個要瞄準射擊的靶子，一個你和你的公司為之努力奮鬥的方向。然後把它具體化。沒有方向，你就不知該往何處去，還會為此浪費大量寶貴時間。目標是指路明燈。有了目標，你就能集中精力，帶領大夥直奔前方。
勿庸置疑，目標對每一個人都是非常重要的。目標對於每一個組織是必不可少的。目標有多種功能。當下屬是新手，或對特定的工作尚不了解時，清晰而具體的目標可以讓他們少走彎路。目標還能使下屬很快明確工作的內容及先後順序。有經驗的下屬則可以將清晰的目標當作製訂工作計劃、明確工作責任的基礎。目標的製訂不僅要考慮具體環境，還要考慮下屬的經驗與能力，以及下屬之間的關係。
對於沒有航向的船來說，任何方向的風都是逆風。航向就是做事情的目標，做任何事情都必須有明確的目標，然後才能夠將事情做好。對於領導者來說，正確地做事情固然重要，但首先必須做正確的事情，也就是確立明確的目。
團隊目標表明了團隊存在的理由，能夠為團隊運行過程中的決策提供參照物，同時能成為判斷團隊進步的可行標準，而且為團隊成員提供一個合作和共擔責任的焦點。
人自懂事起就向著自己的理想不斷前進，人們的動力來自於這個理想，沒有理想的人就像沒有頭的蒼蠅毫無目的、碌碌無為。所以托爾斯泰將理想比喻成指路明燈。對於一個組織的領導者來說，理想目標乃是他不斷有所追求、有所進取的內在動力。
領導者實現自我領導的第一步就是樹立遠大的目標理想，要有“隻顧攀登更高峰”的精神。但是這種攀登也必須是理性的，需要以一定的現實作為基礎，並要注意道路的方向，這條道路必須是理想與現實的統一，主觀和客觀的統一。主觀因素是要發揮“攀”的能動性，客觀則是強調主觀努力與客觀的符合。
要敢於堅持自己的理想，不管遇到何種困難。理想目標屬於明天，而現實屬於今天。未來的理想越高，轉化為現實的過程就會越漫長，曲折性就會越顯著。領導者要使自己及所有成員為理想所做的奮鬥是成功而不是失敗，就需要領導者發揮極強的韌性與意誌力，頂住各方的壓力，力排各種困難與阻力。
理想是對未來的一種追求，需要有一種對事業執著的追求熱情和堅忍不拔的精神，還要有對失敗坦然的心態。任何高明的領導者總有失算的時候，麵對失敗，是逃避還是繼續，也許正是成功者與一般人的區別所在。優秀的軍事家也有失敗，但他們在失敗麵前從來不服輸，有一種什麼困難都壓不倒的氣概，他們敢於承擔責任。正是因為這樣，他們常常能把握住反敗為勝的契機，保持一種積極向上的精神姿態。
美國的艾科卡是一位從浪尖到低穀、幾經滄桑的企業家。他曾為福特公司立下過汗馬功勞，但由於老板的猜忌而被解雇。用艾科卡自己的話說，他是從珠穆朗瑪峰頂上被踢了下來。但他沒有認輸，他重新受聘於瀕臨倒閉的克萊斯勒汽車公司後，仍抱有堅定的信念。堅韌的意誌與頑強的精神給他帶來了成功，克萊斯勒“複活”了，艾科卡也被譽為美國企業之神。
領導者的理想最大的忌諱就是空洞而不具體。對一個組織來說，需要有一個可行的、能夠看得見的具體理想，這樣才會讓人覺得有希望去實現它。如果是捉摸不定的理想，別說組織成員，就連領導者本身也不知該如何實現。各個組織有各個組織的特點，企業要謀求經濟效益，而事業單位則要求高的社會效益，如果不分組織的類型、性質而一刀切地製訂目標理想，那麼這種理想必然是空洞無力的。
許多領導者做工作沒有明確的方向，他們不知道自己該何去何從，一會兒向東，一會兒向西；一下子試試這個辦法，一下子用用那個辦法。做得不如意，就馬上換一個方向，運氣好時就能收到一些成效，運氣不好就會有損工作業績。他們往往一聽說誰怎麼做好，就立刻學著人家做，他們的一生都似乎永遠沒有固定的方向，因此工作業績也不如人意。其實，在旁人看來，他們的問題很簡單，這就是他們根本不知道應該追求的是什麼。
誠如一位成功學大師所說：“人的頭腦具有一種像導彈一樣的自動導航功能，一旦人有了明確清楚的目標後，頭腦就會自動發揮它無限的能量，產生強大的推動力，並且能夠不斷地瞄準目標和修正你的行為，自然地引導我們向目標的方向前進。”對於領導者來說，在頭腦進行這種運作的過程中，最重要的不僅隻是設定一個明確的目標，而是要十分明確達成這個目標的“原因”，畢竟原因主導一切，也隻有這個原因才是讓人持續朝目標前進的原動力。
瓦倫·本靈斯研究了90位美國最傑出的領導者，發現他們有四種共有的能力：令人折服的遠見和目標意識；能清晰表達這一目標，使下屬明確理解；對這一目標的追求表現出一致性和全身心的投入；了解自己的實力並以此作為資本。可見，確立目標的能力對於領導者是十分重要的。
曾經有人做過這樣一個實驗：組織三組人，讓他們沿著公路步行，分別向10公裏外的三個村子行進。
甲組不知道去的村莊叫什麼名字，也不知道它有多遠，隻告訴他們跟著向導走就是了。這個組剛走了兩三公裏時就有人叫苦了，走到一半時，有些人幾乎憤怒了，他們抱怨為什麼要大家走這麼遠，何時才能走到。有的人甚至坐在路邊，不願再走了。越往後走人的情緒越低，七零八落，潰不成軍。
乙組知道去哪個村莊，也知道它有多麼遠，但是路邊沒有裏程碑，人們隻能憑經驗大致估計需要走兩個小時左右。這個組走到一半時才有人叫苦，大多數人想知道他們已經走了多遠了，比較有經驗的人說：“大概剛剛走了一半兒的路程。”於是大家又簇擁著向前走。當走到3/4的路程時，大家情緒低落，覺得疲乏不堪，而路程似乎還長著呢！而當有人說快到了時，大家又振作起來，加快了腳步。
丙組最幸運。大家不僅知道所去的是哪個村子，它有多遠，而且路邊每隔一公裏有一塊裏程碑。人們一邊走一邊留心看裏程碑。每看到一個裏程碑，大家便有一陣小小的快樂。這個組的情緒一直很高漲。走了七八公裏以後，大家確實都有些累了，但他們不僅不叫苦，反而開始大聲唱歌、說笑，以消除疲勞。最後的兩三公裏，他們越走情緒越高，速度反而加快了。因為他們知道，那個要去的村子就在眼前了。
這個實驗說明當人的行動有著明確的目標，並且把自己的行動與目標不斷地加以對照，清楚地知道自己行進的速度和不斷縮小達到目標的距離時，人的行動動機就會得到維持和加強，人就會自覺地克服一切困難，努力達到目標。
“領而導之”，做下屬的指路燈
目標，對於成功有不可估量的價值，成功的定義就是：達成預期的目標。有了目標，就有了追求的方向，知道自己該幹什麼，不該幹什麼。作為領導者，應該清楚如何培養員工。員工需要明確自己的方向，這一點他們無法決定。在理想的情況下，每一個公司應該製定一個長期目標，領導者的目標又可以落實到每一個部門和每一個人。
對於沒有航向的船來說，任何方向的風都是逆風。航向就是做事情的目標，做任何事情都必須有明確的目標，然後才能夠將事情做好。對於領導者來說，正確地做事情固然重要，但首先必須做正確的事情。明確目標，不僅是為自己，也是為全體員工。
麵對前方的路，作為領導你要一步步地走。如果你想一步登天，轉眼就實現總體規劃，那你就陷入了空想之中。你要做好多好多事，完成一個又一個的小目標，才能實現夢想。小目標的分設，使你能合理地將團隊分成若幹小兵團作戰，繼而發動總攻，大獲全勝。
領導者需要不斷向員工提示和警告，需要為他們指引方向，需要讓他們明白事情的重要性，需要讓他們弄清事實的真相，需要讓他們明白自己的工作與其生存和成功緊密相連，還需要表明他們的貢獻有多大，需要承認他們在公司中所處的地位，需要讓他們看到自己的將來。
領導要將公司的長期目標轉化為讓自己部門的員工可以實現的具體目標，並為集體中的每一個人指明方向。
要達到目標，你必須明確重點。幫助員工把握目標，如果偏離方向，應及時予以糾正。
員工需要有人給他們提供生活和工作的目標和重點，而領導人員是最佳人選。如果他們看不到生活中美好的東西，就會茫然無措，喪失信心。工作中也是如此，看不到目標就會漫無目的、迷失方向。
領導人員應當每隔一段時間（如3個月）和員工坐下來，共同描述一下整個部門以及每個人將來的工作前景，這是十分重要的。這幅藍圖就是整個部門工作的重心，也是你為員工提供的一個明確方向。稱職的領導能根據自己上司的要求確定自己部門的工作方向。另外，他們還會向員工表明，除完成公司確定的目標外，他們還期望員工做些什麼。
當你為員工確定了具體的方向以後，也許他們自己最清楚以何種方式到達你所確定的目標。當出現問題時，你還必須做一下適度的調整，要保證你所確定的前景是你和員工最大限度的目標。作為領導者，你要保證每一位員工到達你所指定的目的地，如最良好的信任度、最高的工作效率、接受良好訓練的員工、友好熱情的顧客服務形象、新產品革新、最高技術能力等。
如果你不將公司長遠宏大的計劃的重點指給員工，不讓他們感受到自己的努力與公司成功之間的內在關係，他們的工作動力從何而來？如果你不講明問題，員工怎麼會認可其他同事對他的幫助？如果你不幫助員工做出重點選擇，介紹一些他們從未運用的解決辦法，他們怎麼能夠去麵對那些十分棘手的問題？
可是實際上，我們在許多事情上失去了重點，看不到問題的關鍵，缺乏遠見，隻見樹木不見森林，易於受外部的影響，看不到自己好的一麵，隻是想到那些陰暗麵，隻聽那些自己想聽的東西，做事沒有分寸。
找一個時間，把一兩個人拉到一起，共同討論工作，開誠布公地研究問題。你隻需給員工提出一些有關市場和競爭對手的情況，公司高層的最新指示，公正地判斷員工的談論內容。這有利於幫助員工找到問題的關鍵，實現目標。
領導者是組織的“頭兒”，他的職責是統一全體成員的意見和行動，並為他們確立目標，提供行動的方向。所謂“領導”，就是要為成員們“指導方向”，“領而導之”。隻有這樣做，方可稱得起“領導”！但有些領導者並不明白這一點，他們不懂得“目標的確是管理的基礎”這一道理，他們自以為自己的下屬對於要幹什麼已經很清楚了。可是，當你到他們的單位裏去，問那裏的職工他們的工作是什麼，你會驚異地發現，他們的回答與他們的“頭兒”所講的十有八九不是一回事。其實，對那些領導者來說，要讓下屬幹什麼，這個底心裏還是有的。隻是他們懶得以通俗易懂的方式把底和盤托出給下屬。這就使下屬對自己行動的目標莫名其妙、糊裏糊塗。所以，領導者應當為下屬確定目標，並把自己的意圖明明白白地傳達給他們，這是一種令人鼓舞的方式，是協調工作的基礎。