為了更好地融入他所領導的公司，潘偉迪和花旗集團當時主管國際消費者業務的彭安傑（Ajay Banga）參加了一個速成培訓班。潘偉迪花了幾個小時在日本消費金融部門，這是處理客戶違約的部門。
花旗集團的高官們認為他們學會了如何像這樣去詢問，當潘偉迪出現時，他們說：“你用股東的錢幹什麼了？”這是一個典型的切入點。
然而一些對這位首席執行官治理細節的擔憂就是他緩慢的決策。在他接管後不久，他召集了一批頂級投資銀行家，探討如何重組他們的業務以避免重疊。他們花了一個月進行頭腦風暴並談論想法，但是“什麼也沒有發生，”一位高管這樣說道，他認為潘偉迪很喜歡在理論層麵上去探索一些東西，但是在實施上卻很遲疑。今天（2008年5月），在那次會議的四個月後，花旗集團準備按照最初的建議來重組組織構架，依照人們對工作的熟悉程度而進行。目標是為了拆除公司與投資銀行家間存在已久的隔閡。
類似地， 2008年2月在土耳其的一個會議上，一位花旗集團的員工詢問什麼時候員工不再“需要去紐約”來獲得每一個決策的批準。
“這需要一些時間，因為我們需要勤奮，”潘偉迪禮貌地回答。
“我不希望這隻是建立在直覺的基礎上。”……
討論：
潘偉迪用到了五種權力來源中的哪些？請解釋。
潘偉迪用了九個影響策略中的哪些？
潘偉迪展現了哪些不同的領導特質和風格？舉例說明並進行討論。
潘偉迪多大程度上使用了全範圍領導模式？請解釋。
潘偉迪表現出了負麵的領導特質、風格或行為嗎？請討論。
自我評估
你有成為領導者的潛質嗎？
目的
1.學習更多成為領導者所需要的技能。
2.評估你自己的領導能力。
引言
管理者處理複雜的問題：他們關注需要完成的事情（計劃和預算），促使人們一起工作（組織和配備人員），並且確保人們完成自己的工作（控製和解決問題）。然而，領導者是應對變革：他們通過設置方向而不是計劃和預算來關注需要完成的事情，通過結盟合作而不是組織和配備人員來促使人們一起工作，通過激勵和鼓勵而不是控製和解決問題來使人們完成工作。這個測試的目的是評價你的技能，並測定你是否具有成為領導者的潛質。
說明
閱讀下麵的陳述，劃出最符合你自我認知的數字：1=非常不同意；2=不同意；3=既不同意也不反對；4=同意；5=非常同意。答案沒有對錯之分。
1.我能分清楚個人生活和工作/學習。 1 2 3 4 5
2.我對自己很誠實。 1 2 3 4 5
3.我能清楚地表達自己的想法。 1 2 3 4 5
4.我會優先完成我需要做的事情。 1 2 3 4 5
5.我能準時參加會議或課程。 1 2 3 4 5
6.我積極和樂觀。 1 2 3 4 5
7.我是解決方案導向型而不是問題導向型。 1 2 3 4 5
8.我能對自己的行動負責。 1 2 3 4 5