最好的領導者既是交易型也是變革型的。變革型領導影響員工的四種關鍵行為是：激勵動機、激發信任、鼓勵卓越和激發智力。
變革型領導有三個啟示。（1）它能改善個人和團隊結果。（2）它能用於培訓任何層級的員工。（3）它能被道德的領導者和不道德的領導者使用。
14.6 四種其他觀點
四種其他領導觀點是：（1）領導者-成員交換領導模型；（2）共享領導；（3）服務型領導；（4）電子化領導。
領導者-成員交換模型強調領導者與不同的下屬有不同類型的關係。
共享領導是團隊同時進行的、持續的、相互影響的過程，人們在其中共同承擔領導責任。它是基於人們需要共享信息和共同合作以完成任務的理念。
服務型領導關注提供更多的服務給他人——滿足下屬和組織的目標，而不是滿足自己的目標。
電子化領導涉及領導者通過互聯網和其他形式的高級信息技術和他人互動，這些技術已經使得組織間的互動（電子商務）和顧客與供應商的互動（電子貿易）有了新的可能方式。電子化領導包含利用信息技術實現一對一、一對多以及組群和集體之間的互動。
管理實踐
潘偉迪在花旗集團麵臨巨大挑戰
在進入花旗集團成為首席執行官的四個月裏，潘偉迪（Vikram Pandit）麵臨巨大的壓力，證明一個注重細節的前教授可以經營好世界上最大但也有最多麻煩的銀行。
甚至是那些讚揚他小心謹慎的高管也對他花太長時間作決策表現出了關注。他因為快速處理緊急的財務問題而受到高度評價，同時，高官們和投資者也批評潘偉迪沒有闡明他對公司未來發展的規劃。一些高管認為他們陷在等待他的團隊作決定的泥沼裏，並且這些決定事先沒有獲得如此高的關注。
“像現在這個時候，你真的希望人們和你齊頭並進，”策劃了1998年合並從而創造了花旗集團的前任首席執行官桑福德·威爾（Sanford Weill）這樣說道，他認為潘偉迪依舊在和今天鬥爭。威爾支持潘偉迪，並建議他利用工作的名望來提高士氣並使投資者安心。
威爾說：“領導者需要和員工聯係在一起，員工需要知道他們是在追隨著誰。”
潘偉迪的一些重要變革引發了爭議。舉例來說，三月底的高層改組導致了一個複雜的新指揮鏈：一些高管現在有2個甚至更多的上級，有時候甚至相距幾千英裏。
“決策在哪裏製定？”花旗集團的財富管理業務負責人薩利·克勞切克（Sallie Krawcheck）在一次高管會議上質問潘偉迪。她認為這種新的組織架構可能導致“癱瘓”……
這位首席執行官堅持用他的分析方法來治理公司。潘偉迪在一次訪談上說，因為花旗集團這個在100多個國家擁有37萬名員工的龐大公司有許多的問題，沒有餘地去作一些很小很倉促的決策。
他說：“人們越有耐心，就可能更好地看到公司真正的價值，這大概需要一些時間。”……
他在公司裏有支持者。花旗集團的資深資本市場高管詹姆斯·福雷賽（James Forese）說道：“我每一天都采取實質重於形式的策略，我在一星期裏的任何一天都會作出決策。”
當被問到他對公司的願景時，潘偉迪認為首先需要從小事情做起，他說：“隻有當我們打好了基礎後我們才有權利去談論願景。”
他三月下旬的管理層重組不是花旗集團第一次為了這個龐大的企業重建指揮鏈。2004年發生在日本的醜聞，使花旗銀行暫時被剝奪了在日本的個人銀行業務執照，被指責部分原因在於向紐約總部的彙報路徑不明確。
在最近的管理層重構中，在克勞切克和其他資深高管表達了對模糊彙報路徑的擔憂後，花旗集團的高官們明確了誰對什麼事情負責。
潘偉迪在忙於取締各種不必要的花費。去年末，他恢複了每年淘汰業績最差的5%員工的老規矩。花旗集團也開始對低級別員工在體育賽事中使用大人物沒有使用的投資銀行豪華包廂進行收費...
盡管雄心勃勃，潘偉迪抗拒伴隨著在華爾街的成功可以帶來的名人地位。像在達沃斯世界經濟論壇上一樣他不喜歡冗長的談話，有時候他會坐地鐵上下班而不使用花旗集團隨叫隨到的配車……