被描述為“一個謙遜、努力付出、不求回報而隻是幫助他人成功的人，”加利福尼亞大學洛杉磯分校前任教練約翰·伍登（John Wooden）就是這樣一個例子。伍登帶領這個大學的男子籃球隊獲得十次全國冠軍。沃爾瑪公司的山姆·沃爾頓（Sam Walton）認為領導就是向員工提供產品、培訓和支持去服務顧客，從而讓他們完成工作。家具製造商赫曼米勒公司的前任主席馬克斯·德普雷（Max De Pree）和他的員工推行一個“盟約”。他認為，領導者應該給予員工“足夠的空間以使雙方能夠付出和收到諸如創意、坦誠、尊嚴、歡樂、康複和包容等美好的事物”。星巴克首席執行官霍華德·舒爾茨同樣是一個服務型領導的重要實踐者。舒爾茨采取措施以確保員工擁有健康保險並且工作在積極的環境中，從而使星巴克的品牌得到很好的延續。
服務型領導並不是一個應急的管理理論，恰恰相反，它是關於生活和工作的一種長期的、變革性的理論。下麵描述了服務型領導者的十個特征。（見表14-6。）一個人如果試著采取這些特征，將大有收獲。
表14-6 服務型領導者的十個特征
1.注重傾聽。
2.能夠對他人的情緒感同身受。
3.關注治愈他人的痛苦。
4.自我省察優勢和劣勢。
5.運用說服力而不是職位權力來影響他人。
6.廣泛的抽象思維。
7.有能力預見未來的結果。
8.相信自己是員工和資源的服務者。
9.對員工成長的承諾。
10.在組織內部和外部營造和諧。
電子化領導：全球網絡的管理
互聯網和其他形式的高級信息技術已經使得組織間的互動（電子商務）和顧客與供應商的互動（電子貿易）有了新的可能方式。在電子技術背景下的領導方式稱為電子化領導（e-leadership），指利用信息技術實現一對一、一對多以及組群和集體之間的互動。
一個電子化領導者不需要是一個技術大師，不過他（她）需要了解足夠的信息技術來改造傳統的組織架構。一位作家這樣描述電子化領導者，“他們擁有全球化的想法，認識到互聯網在打開新市場和改變已存在的事物。”他們不擔心在小戰役上與對手競爭，因為他們忙於創造包圍並摧毀它們的企業。《電子化領導》的作者哈佛商學院教授奎因·米爾斯（D. Quinn Mills）認為，那些個人公司將被更廣闊的全球網絡所取代，單個CEO將不足夠管理。因此他認為，20世紀的管理強調競爭，未來的組織將圍繞知識共享和開放式交流展開。
這些觀察表明電子化領導意味著處理許多的責任，其中一部分列在了下表中。其中一些責任是：通過合作關係發展商業機會、重組公司以融入全球網絡，使公司的組織結構去中央化以及使員工充滿活力。（見表14-7。）
表14-7 成功電子化領導者的六個訣竅
1.創造未來而不是更好的現狀。不管你現在的事業有多成功，它都可能由於網絡經濟的迅速變化而一夜間崩潰。關注新的可能性而不隻是簡單地應對今天的問題。
2.創造一個“可教願景”。當史蒂夫·喬布斯創辦蘋果公司時，他的可教願景是將開發出使用起來像自行車那樣簡單的電腦。想想你的組織需要做哪些與眾不同的事情以使其處於行業的頂端。調查企業擁有的最好最亮的明星產品，傳統市場是怎樣轉變的，並且做好抓住新機會的準備。
3.遵循顧客而不是你自己設定的戰略。忘掉你對自己的產品和服務的喜愛吧。最重要的是你的顧客是否喜愛它們。與你的顧客交流他們的需要，而且你可以怎樣更好地服務他們。讓顧客設定公司的方向。
4.培養合作文化。電子化領導者並不從高層下達指令。他們讓團隊在組織中有機發展，並且鼓勵人們質疑工作方式。開放非正統的戰略。
5.思維全球化。科技使你可以和全球的顧客、供應商、戰略合作夥伴建立聯係。不要忽略這個機會。嚴謹地尋找最適合經營的地方並且尋找機會存在的地方。
6.以信息為樂。這包括所有的信息：隔夜銷售數據、顧客滿意分數、員工流失率、及時發貨率、撤單數等。科技使電子化領導者從一切可以察覺到的細節中了解企業。不360度全範圍觀察企業在發生什麼，並且相應地調整戰略——你可能忘記要領導企業走得更遠。
本章小結
14.1領導的性質：施加影響
領導是影響員工自願追求組織目標的能力。管理者和領導者是不一樣的。管理是處理複雜的事情，而領導是應對變革。公司通過規劃和預算、組織和人事、控製和解決問題來管理複雜的問題。領導則是通過設置方向，安排人們去完成一項議程以及激勵和鼓勵人們來應對變革。