.獎賞高道德行為。識別、獎賞和公開表揚那些表現出高水平道德行為的員工。
14.6 四種其他觀點
主要問題：如果有許多方法成為領導者，哪一個最合適我？
本節概要
我們考察四種其他的領導觀點。領導者-成員交換模型強調領導者與不同的下屬有不同類型的關係。在共享領導理論中，人們在領導過程中共同承擔責任。在服務領導理論中，領導者為員工與組織提供服務。電子化領導理論表示領導者通過信息技術與他人互動。
四種其他領導觀點值得討論：（1）領導者-成員交換領導模型；（2）共享領導；（3）服務型領導；（4）電子化領導。
領導者-成員交換領導
領導者-成員交換領導模型（leader–member exchange model of leadership，簡稱LMX模型）由喬治·格雷恩（George Graen）和弗雷德·丹塞羅（Fred Dansereau）提出，強調領導者與不同的下屬有不同類型的關係。不同於我們所描述的其他關注領導者或下屬的行為和特質的模型，LMX模型關注管理者與下屬之間關係的質量。同樣，不同於其他預設領導者和下屬之間關係穩定的模型，LMX模型假設每一個管理者-下屬關係都是獨一無二的（這個被行為學家稱為“垂直對偶”）。
圈內交換與圈外交換 通過領導者授權和分配工作所產生的這種獨一無二的關係，能產生兩種領導者-成員交換關係。
·圈內交換。在圈內交換中，領導者和下屬成為夥伴關係，這種關係是彼此信任、尊重、聯係和共同命運感。下屬或許會接受特別的任務，並且也可能有特別的權利。
·圈外交換。在圈外交換中，領導者成為一個監督者，未能夠創造一種相互信任、尊重和共同命運感的氛圍。比起圈內交換關係，下屬得不到管理者足夠的時間和重視。
領導者-成員交換模型有用嗎？ 尚不明確為什麼領導者選擇特定的下屬成為圈內交換的一部分，但可能這些選擇是出於協調性和能力的原因。當然，積極的圈內交換關係是與組織目標、管理者與員工之間的信任、工作氛圍、領導關係的滿意程度，特別是對每個雇主都很重要的工作績效和工作滿意度聯係在一起的。一項七年時間的研究發現，領導者-成員交換模型不僅能預測護士和計算機分析員的流失率，同樣能預測包括提升能力、薪酬水平、獎金收入等職業成果。
共享領導
單一的命令領導和多人間的共享領導，哪一個更好？或許，共享領導是最佳的。共享領導（shared leadership）是團隊同時進行的、持續的、相互影響的過程，人們在其中共同承擔領導責任。這是基於人們需要共享信息和共同合作以完成任務的理念。這種領導方式最適合人們在一個團隊中工作，參與複雜的項目，或從事知識性工作——需要專業技術人員自願貢獻智力資本。研究人員開始探索共享領導的過程，結果是充滿希望的。舉例來說，團隊中的共享領導被發現與團隊凝聚力、組織公民行為、團隊效用正相關。
案例
共享領導：科技公司分散權力
各種各樣的組織都在進行共享領導。舉例來說，各個醫室和診所雇用的員工超過42,000名的著名的梅奧醫院，依靠共享領導來提供高質量的健康護理和顧客服務。福特汽車公司最高層的三個人實行共享領導已經有一段時間了。在穀歌，技術總裁謝爾蓋·布林（Sergey Brin）、產品總裁拉裏·佩奇（Larry Page）和首席執行官埃裏克·施密特（Eric Schmidt）三人是共同掌權的。
MySpace是全球發展最快的網站，擁有1.1億的“朋友”。生活在洛杉磯的湯姆·安德森（Tom Anderson）和克裏斯·德沃夫（Chris DeWolfe）創造了這個網站。《財富》雜誌這樣寫道：“為了促進當地粉絲和朋友之間的聯係和交流……誰聯係了朋友……他們在事業上擁有了一份友誼，並且很快在友誼的基礎了建立了一番事業。”當新聞集團首席執行官魯伯特·默多克（Rupert Murdoch）向MySpace的母公司報價5.8億美元時，他們接受了這筆交易，但是仍然是主要的決策者，德沃夫是首席執行官，而安德森是總裁。德沃夫是公司的大腦，這個聰明的人擁有引人注目的願景；安德森是公司的靈魂，他了解用戶的需求。
思考：
如果你和一個朋友共同領導一個企業，哪個角色更適合你：公司的大腦還是靈魂？
服務型領導：滿足下屬和組織的目標，而不是自己的
“服務型領導”這個詞是羅伯特·格林利夫（Robert Greenleaf）在1970年提出的，這個詞不僅體現了他在AT&T公司作為一名管理研究者的背景，同樣體現了他作為一名哲人和虔誠的貴格會教徒的思想。服務型領導者（servant leaders）關注提供更多的服務給他人——滿足下屬和組織的目標，而不是滿足自己的目標。