盡管交易型領導者是冷靜的，變革型領導者卻樂於調動激情，激發和授權員工超越他們自身利益來最求組織利益。他們呼籲下屬的自我意識——他們的價值觀和個人身份——來創造他們目標、價值觀、需要、信念和抱負的改變。
變革型領導者擁有四種影響下屬的關鍵行為。
1.激勵動機：“讓我分享一個超越我們所有人的願景” 變革型領導者擁有魅力（charisma），一種讓別人接受和支持的人際吸引力。魅力型領導（曾經被認為是一個獨立的類別，但現在被認為是變革型領導的一部分）通過提供一個議程、一個宏大的設計、一個最終目標來激發動機——也就是願景，就如領導專家伯特·那努斯（Burt Nanus）說的那樣，是一個為組織設計的“現實的、可靠的、吸引人的未來”。 正確的願景能釋放人類的潛能，那努斯認為，因為它代表希望的燈塔和共同的目的。鼓勵性激勵能提高忠誠度、鼓勵員工、創造有意義的生活、建立卓越的標準、追求高理想、修補組織問題與組織目標和抱負之間的間隙。
例子：民權領袖馬丁·路德·金有一個願景——他所說的一個“夢”——即種族平等。美國勞工領袖塞薩爾·查韋斯（Cesar Chavez）有一個願景，即給予農場工人更好的工作條件和報酬。“反對酒後駕車母親協會”的創始人坎迪·萊特納（Candy Lightner）希望消除酒精引起的汽車事故。蘋果電腦的史蒂夫·喬布斯希望發明一種“酷斃了”的台式電腦。
2.激發信任：“我們正在做正確的事” 變革型領導者們有能力鼓勵下屬之間彼此信任，因為他們通過始終如一、誠實和堅持追逐他們的目標來表現他們的正直。他們不僅表現出高道德標準和良好的價值觀榜樣，而且還能為團隊的利益作出犧牲。
例子：1982年，當發生了7人因服用了含氰化物的泰諾林膠囊死亡後，強生公司CEO詹姆斯·伯克（James Burke）通過藥物召回行動挽回了消費者信心。美體小鋪化妝品公司（Body Shop）???的安妮塔·羅迪克(Anita Roddick)因其堅持公平貿易、環保意識、動物保護、尊重人權等信念而成為一個典範。
3.鼓勵卓越：“你在這裏有機會成長和超越” 變革型領導者不隻是表達對下屬幸福的關心。他們通過給予他們有挑戰性的工作、更多的責任、授權以及一對一的輔導，從行動上鼓勵他們去成長和超越。
例如：在英德拉·諾伊而不是她的朋友邁克·懷特（Mike White）被選擇來領導百事可樂公司時，她竭盡全力留住邁克。“我把邁克當作我的夥伴,”她說，“他曾經很容易就成為CEO。”在開會時，她總是確保他坐在她旁邊。
4.激發智力：“讓我描述我們能一起克服的巨大挑戰” 這些領導者善於溝通組織的優勢、劣勢、機會和威脅，所以下屬們對目標有新的認識。員工更少把問題看作不能克服或者“不是我部門的事”。反之，他們學著把問題當作一種個人挑戰，他們有責任去攻克、詢問現狀和探索創造性解決方案。
例如：諾伊有意要平衡利潤動機和生產更健康的食品、對環境的負麵影響最小以及兼顧百事可樂公司的勞動力。“今天的一些公司比很多經濟體都大了,”她說，“我們是一些小共和國……如果公司不做負責任的事情，誰會做呢？”
變革型領導對管理者的啟發
研究顯示變革型領導產生幾種積極的結果。比如，它的積極性表現在：（1）組織有效性的衡量方麵；（2）領導有效性和員工工作滿意度的衡量方麵；（3）員工對其領導者和他們當前工作團隊更加認同；（4）高水平的內在動機、團隊凝聚力、工作分工以及設置目標與其領導者的一致性。
除了我們提到的事實——最好的領導者既是交易型又是變革型的，變革型領導對管理者還有三個重要的啟示。
1.它能提高個人和團隊的成績 你能使用剛才描述的四種變革型領導行為來提高個人的成績——比如工作滿意度、組織認同以及業績。你也能使用它們來提高團隊的產出——當今組織的一個重要難題便是，在哪些地方人們傾向於與他人合作而不是獨立工作。
2.它能用於培訓任何層級的職員 不僅是高層管理者，任何層級的人員都能被培訓具交易型和變革型行為。 這種對員工的領導培訓應該基於構成領導人才培養基礎的整個公司的理念。
3.它能被道德的和不道德的領導者使用 道德的變革型領導者幫助員工增強他們的自我意識。不道德的領導者可能選擇或者培養順從、依賴和服從的下屬。為了確保從變革型領導中產生積極的結果，高層領導者應該做到以下：
.使用道德規範。公司應該創造和加強建立一套清晰穩定的道德規範。
.選擇正確的人。招聘、挑選和晉升表現出道德行為的人。
.使業績期望反映員工待遇。圍繞員工待遇製訂業績期望；這些期望應該在業績評估過程中能被評估。
.強調多樣性的價值。培訓員工看重多樣性的價值。