14.5 全範圍模型：運用交易型領導和變革型領導
主要問題：如何真正激勵員工使其超常表現？
本節概要
全範圍領導描述的是一係列領導風格，其中交易型和變革型領導最為有效。變革型領導者影響員工的四種關鍵行為是他們激發動機、激勵信任、鼓勵卓越和精神激勵。
為了理解領導，我們已經考察了主要的傳統理論——特質理論、行為理論和權變理論。但是新的理論更像是試圖確定鼓舞和激發人們超常發揮的因素,來提供更多的東西。
最近由伯納德·巴斯（Bernard Bass）與布魯斯·阿沃利奧（Bruce Avolio）提出的全範圍領導（full-range leadership），指出領導行為在領導風格的整個範圍內變化，從不負責的(放任的)“領導”這個極端，到交易型領導，再到變革型領導的另一個極端。不負責任幾乎不能被認為是一種領導（雖然它好像被那些遇到困難的企業的CEO們證實了，比如當他們說“我對於我下屬的不道德行為毫無辦法”）。但是，交易型和變革型領導行為都是優秀領導者的積極方麵。
交易型領導者和變革型領導者
印度出生的英德拉·諾伊（Indra Nooyi），是百事可樂公司的主席和CEO，可能既是一個交易型領導者又是一個變革型領導者。讓我們考察其差異。
交易型領導 作為一個管理者，你的權力源於你提供獎勵（和懲罰威脅）來交換你的下屬進行工作的能力。當你這樣做時，你表現出交易型領導（transactional leadership），注重闡明員工的角色和任務要求以及提供業績上可能的獎罰。交易型領導也包含設置目標和監督業績過程的一係列基本管理活動。
“你給團隊的人一套目標，然後讓每個人都沿著這個方向奮鬥，那時他們能像移動大山一樣把問題解決掉，”諾伊說。《福布斯》雜誌在2007年的世界最具影響力女性評選中將她排在第5名。在她的領導下，百事呈交了一份滿意的盈利答卷，盡管由於“新產品整合、生產率提高、提高價格以及包裝調整”提高了成本，《財富》雜誌評論道。
我們不應該把一位交易型領導者看作普通的領導者——實際上，有能力的交易型領導者相當稀缺。但是交易型領導者在穩定的環境中是最有效的。但是正如當今很多組織的遭遇一樣，在劇烈變化的環境中，需要的是一位變革型領導者。
變革型領導 變革型領導（transformational leadership）使員工追求組織目標高於追求自身利益。變革型領導者，有人這樣描述，“營造信任，設法發展與他人之間的領導關係，表現自我犧牲精神以及像道德模範那樣服務，把他們及其下屬的注意力集中在那些超越團隊當前需求的目標上。”交易型領導者努力使員工做一般的事情，而變革型領導者鼓勵他們的員工做卓越的事情——明顯更高水平的內在動機、信任、獻身和忠誠——這將產生顯著的組織變革和結果。
影響變革型領導者的兩個因素：
·個人特征。這類領導者的性格比非變革型領導者表現得更加外向、隨和和主動。(女性領導者比男性領導者更趨於使用變革型領導。)
·組織文化。適應性、靈活的組織文化比死板、官僚的文化更可能培養變革型領導。
最好的領導者既是交易型又是變革型
注意到交易型領導是有效領導的一個必要前提是很重要的，而且最好的領導者應該學著在一定程度上展現出交易型和變革型兩種領導風格。實際上，研究表明變革型領導在增加或者增添交易型領導行為時才導致了卓越績效。
這在百事可樂公司CEO諾伊的身上得到了明顯證明。她是一個“擁有出色才華的亞洲人”，一位作家評論說。“她能喚起觀眾並從思想上將他們聚集在一些比如在全公司安裝一個新軟件的事情上。她的新座右銘是‘目的性績效’，這意味著‘凝聚組織’和實現百事可樂全球化。” 她的願景中最重要一點是將公司從“增添食物的樂趣”（蘇打水和鹹味小吃）變為讓你的食物“更美味”，進而追蹤肥胖和可持續發展等熱點問題。星巴克與百事可樂是合作夥伴關係，其CEO 霍華德·舒爾茨評論說，諾伊“遠遠在其競爭對手前麵把公司轉向更健康的產品，她推動百事可樂收購桂格燕麥片公司（Quaker Oats）和Tropicana等，百事可樂遠早於其他公司去除其產品中的脂肪。”
變革型領導者的四種關鍵行為