·員工特質。五個員工特質：控製點（在第11章講過）、任務能力、成就的需要、經驗、明確路徑-目標的需要。
·環境因素。兩種環境因素：任務結構（獨立和合作的任務）和工作群體動態。
·領導行為。起初，豪斯提出有四種領導行為或領導風格——指導型（我期望你做什麼和怎樣做）、支持型（我希望事情很愉快，因為這裏的每個人都是平等的）、參與型（我需要你的建議來幫助我作出決策）、成就導向型（我對你能完成接下來的艱巨任務充滿信心）。修訂後的理論將領導行為從4種擴充到8種。（見表14-5）。
因此，比如具備內在控製點的員工更可能偏向於成就導向的領導或者團隊決策(之前的參與型)的領導，因為他們相信他們能控製好工作環境。具備高水平任務能力和經驗的員工也有相同情況。
但是，擁有外向控製點的員工更傾向於把環境視為不可控的，因此他們偏向於支持型或者路徑-目標明確型（之前的指導型）領導所提供的結構。對於沒有經驗的員工，情況也與之類似。
除了把領導行為從4種擴展到8種外，豪斯修訂後的理論還更加強調領導者需要通過授權來促使內在動機的生成。最後，他修訂後的理論強調參與式領導的觀點，這個觀點認為員工不需要被監督或者管理者實施領導行為，而是讓組織的員工參與領導。
修訂後的路徑-目標理論有效嗎？ 還沒有使用合適的研究方法和統計程序對修訂後的路徑-目標理論進行直接的測試，以得到綜合結論。但是變革型領導的研究（在14.5節討論）卻支持了這個修訂後的模型。
雖然對於這個新模型需要更加深入的研究，但它向管理者提供了兩個重要的指示：
·使用一種以上的領導風格。有效的管理者擁有並使用多種領導風格。因此，鼓勵你學習路徑-目標理論中的8種領導風格，目的是你能在情境需要時采用新的領導行為。
·轉變領導風格來適應員工和任務特征。一些員工特質（能力、經驗、獨立的需要）和環境因素（任務的自主權、多樣性和重要性）是相關的權變因素，管理者應該轉變他們的領導風格來適應它們。
情境領導理論模型：赫塞和布蘭查德的理論
第三個權變理論是管理學作家保羅·赫塞（Paul Hersey）和肯尼思·布蘭查德（Kenneth Blanchard）提出的。在他們的情境領導理論（situational leadership theory）中，領導行為反映了領導者應該怎樣根據下屬的準備度來調整他們的領導風格。這個模型建議管理者應該靈活選擇領導行為風格，並且對員工的準備度要很敏感。準備度（readiness）指一名下屬為完成某項特定工作而表現出來的能力和意願水平。高準備度的下屬（擁有較高的能力、技能和工作意願）相對那些低準備度的下屬（低水平的能力、培訓和意願）需要一種不同的領導風格。
在對下屬準備度（從低到高）和四種領導風格的交叉對比中，可以發現適合的領導風格。（見圖14-2。）
情境領導模型的工作原理 讓我們看看圖14-2展現了什麼：
·領導風格——關係行為和任務行為。圖形的上部分顯示的是領導風格，它是基於關係行為（縱軸）和任務行為（橫軸）的結合。
關係行為（relationship behavior）是指領導者采取提供支持、保持溝通來維持與下屬的人際關係的程度。
任務行為（task behavior）是領導者組織和解釋下屬角色的程度，它依靠向下屬說明應該做什麼和怎樣完成任務來實現。
·四種領導風格——告知型、推銷型、參與型、授權型。鍾形的曲線顯示了在什麼時候四種風格中的一種——告知型（S1）、推銷型（S2）、參與型（S3）以及授權型（S4）——應該被采用。
·何時采用哪種領導風格依賴於員工的準備度。你怎麼知道該使用哪一種領導風格？你需要知道你下屬的準備度，就如底部的量表所描述的，其中R1代表低準備度，而R4代表高準備度。
再思考各種領導風格在何時采用。
告知型表示引導和指揮工作。當下屬準備度很低時，也就是說下屬既不願意又沒有能力承擔責任時，這種領導風格最有效。
推銷型指解釋決策並且勸說他人參與行動。因為它既提供指導又提供支持，這種領導風格在下屬沒有能力但願意承擔責任時是最適合的。
參與型鼓勵下屬獨自解決問題。因為它分享決策過程，這種領導風格鼓勵下屬完成任務。因此，它最適合準備度中等偏上的下屬。
授權型幾乎不向下屬提供支持或指揮。因此，領導者的角色是觀察和監督。這種領導風格在下屬擁有高準備度時最有效，這時他們既有能力又願意去執行任務。
赫塞-布蘭查德模型有效嗎？ 情境領導理論被作為一種培訓工具廣泛使用，但是它不能被科學研究有力地支持。例如，針對459名銷售人員的一項研究發現，領導的有效性不能歸因於預測的員工準備度和領導風格之間的相互作用。另一項研究也有一致的結果，這項研究通過對57位護士主管的調查發現，她們沒有像情境領導理論預測的那樣采用授權型領導風格。研究者們得出測量領導風格和下屬準備度的自我評估工具不精確的結論。總之，管理者應該謹慎使用該模型。