所有領導行為模型的共同點是它們都考慮了任務導向和員工導向這兩個維度。其中密歇根大學和俄亥俄州立大學提出的兩個模型最為經典。
密歇根大學領導模型
20世紀40年代後期，密歇根大學的研究者提出了一個領導模型，這就是後來著名的密歇根大學領導模型（University of Michigan Leadership Model）。倫西斯·利克特（Rensis Likert）領導的一個小組通過訪談大量的管理者及其下屬，開始研究領導者行為對工作績效的影響。研究者確定了兩種領導風格：以工作為中心和以員工為中心。
以工作為中心的行為——“我更關注工作的需要” 在以工作為中心的行為中，管理者更注重工作本身和工作程序。因此，他們的主要焦點集中在獲得生產效率、保持成本下降和保證工作進度。
以員工為中心的行為——“我更關注員工的需要” 在以員工為中心的行為中，管理者更注重員工滿意度和創造工作團隊凝聚力。通過對下屬需要的關注，他們希望建立具備高績效目標的高效工作團隊。
俄亥俄州立大學領導模型
第二次對於領導者行為的研究始於1945年，由俄亥俄州立大學的拉爾夫·斯托格迪爾（Ralph Stogdill）（在上一節提到）領導。這次研究涉及領導者行為的許多方麵，其研究結果是著名的俄亥俄州立大學領導模型（Ohio State Leadership Model）。在領導者行為的問卷調查中，兩個主要的領導行為維度被識別出來：
定規——“為了完成工作，我需要做什麼？” 定規（initiating structure）是指組織和定義團隊成員應該做什麼的領導行為。它包括領導者組織事務和使得工作完成所付出的努力。這與利克特的“以工作為中心的行為”很相似。
關懷——“為了顯示對員工的關懷，我需要做什麼？” 關懷是指通過建立一種溫馨、友好、支持性的氛圍來表達對員工的關心的領導行為。這種行為類似於利克特的“以員工為中心的領導行為”，它對下屬的想法和感受很敏感，並且它有利於建立互信。
一位管理專家從對密歇根大學和俄亥俄州立大學領導行為的研究中總結出有效的領導者：（1）趨向於擁有員工的支持或者以員工為中心的人際關係；（2）采用團隊的而非個人的監督方法；（3）製訂高績效目標。
實際行動
職業生涯中的過渡問題：如何避免錯誤？
你在成為一個優秀的領導者之前需要是一個優秀的管理者。在職業生涯中，從員工跳躍到一些員工的管理者是最困難的事情之一。
雖然公司和管理層可能對培訓和指導發出一些聲音，但新提升的管理者也許沒有看到任何支持，而隻是簡單地被期望知道做什麼。因此，當管理者到達晉升的階梯時，他們可能遇到一些他們沒有預料到的問題。當你升職時，怎樣才能避免一些錯誤呢？這裏有一些建議：
·抱有現實的期望。新管理者經常關注新工作賦予的權力和特別待遇，而低估責任和義務。
·不要忘記管理是多方位的。你不僅需要管理你的下屬，而且還需要管理你的同級和上級對你的認識。
·保持與其他部門管理者的聯係。此外，你需要與其他部門的管理者保持良好的關係，了解他們的需要和優先事項——他們可能擁有一些幫助你完成工作的資源。不要錯誤地認為自己的部門是宇宙的中心。
·思考你想成為什麼類型的管理者或領導者。將你前老板的所有好的和壞的特征列出來。這會產生一個關於什麼應該做、什麼不該做的列表，它能很好地幫助你。
·從其他管理者那裏獲得指南。你也許不會從你的上司那裏獲得怎樣去管理的建議，因為他們晉升你是為了幫助減少他們的工作量，而不是通過提供指導來增加他們的工作量。如果情況是這樣，不要羞於向其他管理者或專業組織中的人士尋求谘詢。
·避免孤立。如果你被晉升到高於小團隊主管的職位，你可能得管理幾百甚至幾千人而非幾十人，你將發現最大的意外是孤立。保持聯係的方式就是每天和你的高層管理者們交談，或者和員工們每年進行幾次“全體會議”。還有就是使用“走動管理”，使團隊聚集在一起交談。
14.4 權變理論：領導隨情境而不同嗎？
主要問題：卓越領導者如何根據實際情況靈活變通？
本節概要
有效的領導行為依賴於當前情境，這是三種權變理論支持者的觀點。這三種權變領導理論分別是：菲德勒的權變領導模型、豪斯的路徑-目標領導模型、赫塞和布蘭查德的情境領導模型。
也許領導不是一些普遍重要的特質或行為所能刻畫的，沒有一種領導風格在任何情境下都適用。這正是權變領導理論（contingency approaches to leadership）支持者的觀點，他們相信有效領導行為取決於當前情境。也就是說當情境變化時，不同的領導風格與之相適應。
我們研究三種權變理論：（1）菲德勒的權變領導模型；(2)豪斯的路徑-目標領導模型；(3)赫塞和布蘭查德的情境領導模型。